Thursday, July 19, 2007

BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING

Latar Belakang proses re-engeneering pada Taco Bell

Pada tahun 1993 Taco Bell dalam keadaan sakit dengan manajemen operasi yang mempunyai banyak tingkat manajemen, sehingga memerlukan banyak perintah dan kontrol pada sistem operasinya. Pada saat itu Taco Bell begitu terfokus pada diri sendiri atas proses-proses operasinya. Untuk menyelamatkan Taco Bell, John E Martin, CEO tahun 1993, berpendapat perlunya menyelamatkan perusahaan melalui proses re-engeneering.

Pelajaran-pelajaran yang paling dramatis dari keberhasilan dalam kasus rekayasa ulang proses bisnis Taco Bell

Pelajaran pertama adalah bahwa organisasi harus berani berubah, bahkan untuk perubahan secara drastis sekalipun.
Perubahan utama adalah perubahan mainset atau pola pikir dari tradisional yang terikat tradisi dengan gagasan-gagasan yang lebih maju. Sebaliknya, gagasan-gagasan untuk lebih maju tersebut harus juga dijadikan suatu tradisi.

Perubahan melahirkan perubahan. Perubahan dari perubahan mainset perusahaan melahirkan beberapa paradigma yang berlanjut dalam proses reengenering atau rekayasa ulang secara radikal atas proses-proses bisnis yang merupakan keharusan yang tidak terelakkan, yaitu :

1. Fokus pada diri sendiri menjadi fokus pada pelanggan. Nilai-nilai pelanggan harus menjadi kunci dalam rencana-rencana Taco Bell.
Para pemikir tradisional merasa tahu apa yang diinginkan oleh pelanggan tanpa bertanya lebih jauh pada pelanggan yang selanjutnya membuat rencana proses pelayanan yang ternyata sama sekali tidak diinginkan oleh pelanggan. Kesalahan ini menyebabkan John Martin memerlukan untuk bertanya kepada pelanggan apa yang sebenarnya diinginkan. Nilai-nilai yang diutarakan pelanggan ternyata merupakan kunci bagi rencana-rencana Taco Bell selanjutnya.

2. Perubahan visi perusahaan. Perubahan visi dari bukan hanya menjadi pemimpin dalam kategori makanan, tetapi juga menjadi kekuatan yang kompetitif yang harus diperhitungkan oleh semua organisasi restoran dalam semua kategori.

3. Menciptakan pergeseran paradigma dalam proses rekayasa ulang dalam bisnis berdasarkan realitas dan kemampuan diri.
Pergeseran paradigma pada Taco Bell bahwa kekuatan dominan keberhasilan perusahaan pada proses rekayasa ulang, dimana pada umumnya perusahaan memusatkan pada pemasaran.
Untuk menjadi kekuatan yang dominan tersebut, Taco Bell menempuh perubahan yang sangat drastis, yaitu :

a. perancangan ulang secara dramatis sistem-sistem operasial sehingga makin inovatif dan fokus pada pelanggan.

b. Reorganiasi menyeluruh sumber daya manusia
- menghapus manajemen distrik yang bertanggung jawab mengawasi 5-6 restoran, dan mengangkat manajer umum untuk setiap restoran yang bertanggung jawab penuh pada setiap restoran
- mengangkat menejer pasar mengevaluasi kinerja para manajer umum restoran.

c. merekayasa sumber-sumber manajemen yaitu meningkatkan segala hal yang membawa nilai pada pelanggan dan mengeleminasi yang tak membawa nilai, antara lain :
- rekayasa ulang gedung dari 30% pelanggan 70% dapur menjadi 70 pelanggan 30% dapur
- Strategi perusahaan yang berdasarkan nilai
- Sistem K-Minus untuk kontrol kualitas yang semakin besar dan mengeleminasi sebagian pekerjaan berat, kecelakaan karyawan, penghematan untuk utilitas, sehingga lebih fokus pada pelanggan.
- Sistem TACO yang dapat mengeleminasi ribuan jam pada pekerjaan tulis menulis dan administrasi. Waktu dapat lebih baik dimanfaatkan untuk pelanggan.

Pelajaran kedua, bahwa upaya-upaya proses rekayasa ulang perusahaan menimbulkan goncangan-goncangan dan penolakan internal terutama dari manajer-manajer tradisional.
Terdapat dua perubahan sikap yang berbeda dari rekayasa ulang di Taco Bell khususnya pada level manajer, yaitu :
- sebagian menerima tantangan baru, berusaha beradaptasi dan menerima perubahan jabatan kerja
- sebagian yang lain meninggalkan Taco Bell untuk mencari ruang gerak yang lebih nyaman dari para pesaing Taco Bell.

Adanya goncangan dan penolakan tersebut menjadikan Taco Bell untuk semakin membuang gaya perintah dan kontrol yang lama dan menggantikan model yang mengutamakan fleksibilitas, menyadarkan pada sistem informasi manajemen paling maju dalam bisnis, semakin mendorong inovasi dan memberi kekuasaan para manajer untuk mengerjakan pekerjaan mereka. Intinya adalah menguatkan sistem baru yang baru dibangun dan menjadikan penolakan tersebut sebagai titik tolak perubahan.

Pelajaran ketiga, adalah upaya terus menerus untuk memikirkan peluang-peluang unik atau menghasilkan kreativitas yang tujuannya adalah :
- untuk penilaian terus menerus terhadap proses yang dijalankan
- untuk meningkatkan nilai pelanggan yang merupakan kunci bagi semua rencana bisnis yang dilakukan oleh Taco Bell.



Pelajaran keempat, bahwa upaya terus menerus untuk merekayasa ulang operasi-operasi yang menghasilkan praktek-praktek terbaik dalam bisnis atau benchmarking.


Peran teknonogi informasi dalam mendukung keberhasilan rekayasa ulang bisnis Taco Bell

Dalam unsur-unsur utama rekayasa ulang proses bisnis, salah satu teknik perbaikan adalah dengan memanfaatkan sistem informasi atau teknologi informasi. Prinsip Taco Bell bahwa setiap inovasi teknis yang diimplementasikan harus meningkatkan pelayanan sekaligus mengurangi biaya. Kemajuan yang dicapai dalam implementasi teknologi ini sangat menonjol.

Implementasi mesin taco benar-benar meningkatkan pelayanan dan mengurangi biaya operasi.
SOUTHWEST AIRLINES
Sebuah Kasus Struktur Proses dan Pemanfaatan Teknologi


Perbandingan perbedaan utama operasi dengan maskapai penerbangan penumpang lainnya

No. Perbedaan Utama Southwest Airlines Maskapai penerbangan lainnya (Singapore Airlines)
1. Jenis kelas yang dilayani Hanya satu kelas ekonomi dalam semua pesawat Beberapa jenis kelas dalam satu pesawat yaitu First 5%, Raffles 10% (bisnis) dan Ekonomi 85%.

2. Pelayanan penerbangan Dua kota (dalam satu rute penerbangan) dilayani dengan 2 pesawat dengan rute domestik AS Tidak terdapat pengaturan demikian. SIA melayani rute internasional
3. Layanan kepada pelanggan untuk operasi pendukung penerbangan Tidak menyediakan hotel khusus dan penyewaan kendaraan Menyediakan. SIA bekerja sama dengan Swiss Air dan Delta Airlines AS dalam layanan pelanggan. Hampir 80.000 penumpang etrdaftar sebagai anggota untuk kelas First dan Raffles dengan benefitnya berupa tambahan batas ekstra bagasi, rekonfirmasi otomatis, prioritas dalam daftar tunggu, langganan majalah gratis, dan diskon dalam penyewaan mobil, hotel, dan pusat perbelanjaan.
4. Training karyawan Hanya diperlukan sedikit training dalam upaya melayani pelanggan Segera setelah terdapat keluhan dalam penerbangan, anggota kru ditarik sementara dari sistem dan diberikan pelatihan. Anggota kabin dilepas dan bertemu dengan ahli pelatihan tiga atau empat kali setahun, anggota kabin senior bertemu setiap senin pagi untuk sesi pertukaran dan umpan balik dengan personel pendukung layanan.
Penggunaan teknologi dalam melayani pelanggan Memanfaat teknologi rendah dengan standarisasi dengan menerapkan inovasi yang mudah untuk dilaksanakan Memanfaatkan teknologi yang lebih strategis untuk meningkatkan mutu layanan
5. Tiket Tidak melayani pemesanan tempat duduk, Melayani
Skema harga yang sederhana sehingga hanya diperlukan sedikit training karyawan Harga ditentukan secara kurang terbuka
Tiket dijual melalui mesin penjualan tiket di beberapa bandara Pemesanan tiket dilayani melalui agen-agen independen dan kantor maskapai menerapkan sistem reservasi dan check-in terkomputerisasi KRISCOM tahun 1991 diganti Abacus. Sistem Abacus menawarkan para agen perjalanan bergam layanan termasuk reservasi pesawat dan hotel, pengaturan di darat, dan berita perjalanan regional.
6. Check-in dan boarding pass Yang datang terlebih dahulu bebas memilih tempat duduk Diatur menurut kelas yang diambil, dengan tempat yang terpisah antara tempat duduk rokok dan nonrokok.
Hal ini menuntut lebih banyak waktu antara agen penjualan dengan kantor maskapai dalam hal konfirmasi tempat duduk. Sedang pada SIA proses check-in makin sederhana dan cepat. Boarding pass dan laberl bagasi sudah dicetak secara otomatis pada check-in, dan sudah tercantum nomor kursi dan informasi gerbang, dan permintaan khusus yang telah dikonfirmasikan. Di gerbang boarding, para penumpang cukup menyelipkan boarding pass ke alat pembaca di gerbang dan perangkat lunak DCS90 langsung memverifikasi rincian check-in pada penumpang yang sedang boarding.
7. Layanan saat penerbangan Karena penerbangan jarak pendek ± 2 jam penerbangan tidak memberikan makanan berat (meal) kecuali makanan ringan Durasi penerbangan bervariasi : < 3 jam, 4-8 jam dan 9 jam, sehingga tetap memberikan makanan berat disampaing makanan ringan dan daftar menu diganti tak lebih 4 kali dalam setahun
Menawarkan berbagai fasilitas seperti koran, majalah, games untuk anak-anak atau orang dewasa, film dll
SIA berusaha menerapkan layanan berbasis teknologi agar para penumpang dapat berkomunikasi udara ke darat dan menjadikan kabin sebagai kantor dan pusat hiburan di udara.
8. Tingkat perputaran pesawat (waktu dari pesawat tiba hingga terbang kembali) Maksimal 20 menit Lebih dari 45 menit
9. Utilitas pintu bandara dan penggunaan bandara Utilitas tertinggi dan menggunakan bandara sekunder/cadangan Masih dibawah utilitas yang dapat dicapai dan lebih mempergunakan bandara utama
10. Penggunaan yipe pesawat Hanya satu tipe pesawat yaitu aircraft Boeing 737 Beberapa tipe pesawat seperti Boeing 747, Airbus 310, Boeing 747-400

Dua metode operasi spesifik.

Dua metode operasi spesifik yang diterapkan Southwest Airlines yang dapat dengan mudah diadopsi oleh maskapai penerbangan lainnya, yaitu :

1. Optimalisasi penggunaan pintu bandara dan cadangan bandara
a. optimalisasi penggunaan pintu bandara
SA merupakan pengguna rata-rata tertinggi pintu bandara dalam penerbangan. Hal ini disebabkan oleh :
- tingkat perputaran pesawat yang singkat ± 20 menit.
- desain jadwal penerbangan dan operasi pada tiap bandara

SA memiliki 2 (dua) pintu bandara untuk melayani 4-6 kota. Perputaran pesawat yang singkat memudahkan SA menjadwal penerbangannya pada setiap jam. Hal ini berkaitan dengan perputaran awak pesawat dari satu pesawat ke pesawat yang akan terbang berikutnya, sehingga pintu penerbangan dapat secara secara optimal dipergunakan tanpa ada penundaan penerbangan.
Secara konsisten hal ini menyebabkan SA berada pada posisi teratas dalam 2 (dua) hal, yaitu penerbangan tepat waktu dan paling sedikit dalam komplain dari para penumpang.

b. Penggunaan bandara cadangan secara optimal
Penggunaan bandara cadangan merupakan strategi SA yang telah dilaksanakan dalam waktu yang lama. Manfaat dari strategi ini adalah :
- biaya landing lebih rendah
- mengantisipasi kemacetan
- dalam beberapa hal lebih dekat dengan pusat-pusat kota

2. Pembatasan produk penerbangan
Prosedur perumusan kebijakan dalam pengolahan struktur proses pada Southwest Airlines

1 2 3 4 5
Tujuan Perusahaan Strategi penawaran Bagaimana produk memenangkan persaingan di pasar Strategi pengolahan
Pilihan proses prasarana
- Pertumbuhan

- laba - pasar dan segmen produk
- harga
- mutu
- pengerahan kecepatan dan andalan - untung rugi pilihan proses
- pengendalian dan prosedur
- pembagian kerja
- susunan organisasi

Intensitas persaingan berskala global menuntut pergeseran dasar dalam dunia bisnis. Misi dasar suatu bisnis tidak lagi berupa laba, melainkan penciptaan dan penambahan nilai. Laba merupakan konsekuensi vital dari upaya kedua proses tersebut.
Penciptaan nilai pada SA dengan menerapkan pembatasan produk penerbangan, yaitu hanya melayani penerbangan kelas ekonomi. Pembatasan ini memberikan suatu penambahan nilai yang mengandung arti pelanggan yang puas, karyawan yang loyal, dan laba yang besar dan pertumbuhan pendapatan.
Bagaimana produk penerbangan itu dapat memenangkan persaingan di pasar, SA telah memfokuskan pada biaya yang rendah yang mendukung kepekaan pasar terhadap harga , sehingga menciptakan tingkat laba yang pantas untuk mendukung penanaman modal yang diperlukan dan untuk menciptakan peluang untuk masa depan.
Selain fokus pada biaya, SA juga berusaha mencapai kualitas yang tinggi pada pelayanan penerbangan yang disesuaikan dengan produk yang diluncurkan.
Hubungan antara pelayanan, pencapaian kualitas dan harga yang rendah pada SA dapat digambarkan sebagaimana lampiran 1.

Dua metode operasi khusus yang dapat diterapkan oleh industri pelayanan jasa diluar industri penerbangan

a. menerapkan satu jenis produk mix sehingga dapat lebih fokus pada penentuan harga dan kualitas pelayanan

Pada perusahaan yang hanya fokus pada satu jenis produk terdapat beberap keuntungan pada penentuan harga. Harga yang ditetapkan terdapat beberapa elemen biaya yang masing-masing mempunyai kompleksitas dari elemen-elemen tersebut. Dengan hanya menentukan satu produk, kompleksitas dapat dieleminasi, sehingga dapat dicapai harga yang benar-benar bersaing dalam artian dapat lebih rendah dari para pesaing dengan tetap mempertahankan dan fokus pada kualitas produk berkenaan.

Lain halnya bila perusahaan menawarkan beberapa produk jasa. Dengan elemen-elemen biaya pada setiap harga produk jasa tersebut, perusahaan akan berusaha menyeimbangkan optimalisasi harga-harga produk tersebut. Fokus perusahaan terbagi dalam produk-produk tersebut dan kompleksitas yang terjadi pada penentuan harga menjadi lebih tinggi. Perhatian terhadap kualitas pelayanan tidak sebaik bila perusahaan hanya menyediakan satu produk saja.

b. mencipatakan sistem/prosedur pelayanan yang lebih sederhana dan distandarisasi

Pimpinan dapat lebih menyempurnakan strategi dan prosedur yang lebih sederhana. Dengan prosedur yang lebih sederhana ini maka :
- kebutuhan akan latihan dan pengembangan karyawan dapat dikurangi
- dapat tercapai jumlah karyawan yang optimal. Pengurangan ini secara langsung akan mengurangi biaya tetap yang harus ditanggung perusahaan
- karyawan mempunyai waktu lebih yang dapat dipergunakan untuk lebih berinteraksi dengan para pelanggan. Interaksi dengan para pelanggan ini memberikan manfaat berupa umpan balik dari pelayanan yang telah diberikan.

Dewasa ini produk apapun yang dihasilkan tidak terlepas dari unsur jasa atau layanan, baik itu jasa sebagai produk inti (jasa murni) maupun jasa sebagai pelengkap (layanan pelanggan). Levelock, 1994 mengklasifikasikan layanan pelengkap menjadi 8 kelompok. Kedua metode tersebut diatas tepat sekali bila diterapkan pada perusahaan jasa seperti jasa transportasi darat, seperti bus atau kereta api yang merupakan pesaing bagi industri penerbangan.

Gambaran bagaimana kedua metode tersebut diadpsi oleh perusahaan sehingga meningkatkan pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas, adalah sebagai berikut.

Digicom Computer

QUALITY MANAGEMENT CASE

At start of year 1990-an Digicom Computer ascertains the importance of business to increase quality of product at the same time to depress cost. Relates to the effort in short term has been done some effort for inter alias :

- evaluation of labour capacity

- appraisal to cutomer?client

- reorganization with forming of audit team expense of quality of find various problemses faced in assembling.

The businesss yields some actions to revise system : re-designs product, improve;repairs assembling process to lessen mistake, and improve;repairs quality of component; and takes actions to overcome problems faced in assembling.

During 6 month of this success effort with the lessen of handicap product, the increasing of job efficiency, the lessen of approximant ½ expense of quality, product development cycle that is increasingly short, and good relationship with the suppliers.

Florence Ross decides the importance of repair in phases further, and at the same time tries implementation Total Quality Management ( TQM) step by step during more 2 ( two) year.

Actions in short term for

improve;repairs quality of product

Company actions in other short term to increase quality is :

1. Quality control, that is aspect from keeping of quality concerning practical way to guarantee quality of product as according to its(the specs. After done [by] purchasing and audition of component with quality pawn determined, some actions in other short term to support quality control is :

a. treatment of Supply and equipments

If perlengkapan/peralatan is not taken care of acurately hence quality of product will decrease from its(the semesti.

b. Increases quality of product testing process

Testing process that is unable to be adequate to product yielded able to cause fails in laying open insuffiency which there is in product. This product testing besides done [by] when production process completed also at the time of delivery end to cutomer?client.

c. operation facility that is is supporting

With the quality control is product yielded always fulfills quality size expected that is quality of design, quality of fulfilling appearance and quality.

2. Bucks for storey and up to standard needed to constructs mutual profitting interrelationship with cutomer?client and supplier, covers :

- delivery schedule of component acurately from supplier

- payment according to volume, price, quality, and time which had been determined to supplier

- schedule solving of assembling of computer to cutomer?client and guarantees quality of product

- payment of computer which has been agreed on with cutomer?client

This relationship hardly supports company in assembling product that is with quality.

3. Increases role of inspection as part of observation program of quality.

4. improvement of Ability of intracorporate resource and does quality control for improvement of productivity.

First step in implementation TQM

First step of company in implementation TQM is : APPLYING of TIMELY PRODUCTION or JUST IN TIME Production. Concept JIT is important part to increase quality of operation manufacturing to increase productivity.

Its(the rationale is all components required in process of having to active a spell of causing can be avoided situation that to claim cost but doesn't give benefit appropriate, especially expense of inventory and storage.

Its(the purpose is to yield and delivers timely goods to be sold and lessens expense of inventory or storage.

Strategy which must be implemented is :

1. pawn pasokan component according to volume, price, quality, specification and concordance with newest technologys.

Concerning this component pawn from the side of company that is very having competence is department of component purchasing.

department of Purchasing of component must apply approach of proaktif1 in striving pawn pasokan component, that is : gives squeeze at prevention, do not catch handicap product. This approach requires resource specially guarantees product yielded is flawless since audition and component purchasing.

2. deployment pawn of component, concerning velocity and accuracy of deployment time.

This strategy followed up with :

a. Besides performing [a] meeting with the suppliers, for velocity and deployment accuracy of component is better if company applies technology Elektronic Data Interchange ( EDI). Technological based on this computer is the relation of company with the its(the suppliers so that company and supplier in electronic knows timelyly component delivery, component type required, and payment time determined.

b. Purchasing planning acurately

Purchasing planning correctly meant for :

1) Costs effective transportation or transportation by the way :

- looks for and draws near vendor/pemasok with assembling factory four p’s

- lessens delivery frequency of component in number and pocket edition, although big the so small expense of transportation influenced by interval of vendor with assembling factory four p’s.

2) Give an order in number big so that company can exploit discount opportunity.

3. Increases quality of management of inventory of bahan/komponen by bucking for inventory level minimum2.

Note and Reference

1 Terry Hill ” Strategy Manufakturing, Manajemen Strategis from Fungsi Manfakturing” the 179

2 Zulian Zamit, “ Production management and Operasi” the 303

Manajer adalah agen bagi para pemegang saham

Manajer adalah agen bagi para pemegang saham

Diskripsi bahwa manajer adalah agen bagi para pemegang saham atau dewan direksi adalah benar sesuai teori agensi. Robert N Anthoni dan Vijay Govindarajan mengatakan bahwa hubungan agensi terdapat kapan saja satu pihak sebagai principal sepakat memakai pihak lain (agen) untuk melaksanakan beberapa jasa dan dalam melakukannya principal membuat keputusan otoritas bagi agen. Di dalam perusahaan, pemegang saham adalah principal dan para manajer (CEO atau CFO) adalah agen mereka. Para pemegang saham mempekerjakan dan mengharap mereka akan bertindak atas kepentingan mereka selaku principal.

Perbedaan antara principal dan agen
Dalam hubungan tersebut antara principal dan agen mempunyai karasteristik perbedaan atau preferensi atas tujuan kerja dan resiko.
- perbedaan preferensi tujuan kerja
Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak atas kepentingan mereka sendiri. Pemegang saham sebagai principal diasumsikan hanya tertarik kepada hasil keuangan yang bertambah atau investasi mereka di dalam perusahaan. Sedang para agen disumsikan menerima kepuasan berupa kompensasi keuangan dan syarat-syarat yang menyertai dalam hubungan tersebut.
- Preferensi resiko
Teori ini mengasumsikan bahwa manusia lebih menyukai pertambahan kekayaan dibandingkan kekurangan atau penurunan atas kekayaan yang diakumulasi atau dikelola. Agen secara khas mempunyai mengelola kekayaan keuangan atas modal yang dikelolanya dan kekayaan manusia. Kekayaan manusia berupa nilai manajer itu sendiri yang dipersepsikan pasar dimana dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Karena penurunan utilitas atas kekayaan dan sejumlah modal investasi principal, maka diasumsikan manajer menghindari resiko. Pada sisi lain, para pemegang saham berusaha mengurangi resiko dengan mendiversifikasikan kekayaan dan kepemilikan saham mereka di banyak perusahaan dalam nilai investasi yang mereka harapkan sehingga resiko menjadi netral. Karena tidak begitu mudahnya mendiversifikasikan resiko ini, maka mereka cenderung menolak resiko.

Hubungan agensi ini memotivasi setiap individu untuk memperoleh sasaran yang harmonis, dan menjaga kepentingan masing-masing antara agen dan principal. Hubungan keagenan ini merupakan hubungan timbal balik dalam mencapai tujuan dan kepentingan masing-masing pihak yang secara eksplisit dan sadar memasukkan beberapa penekanan seperti:
- kebutuhan principal akan memberikan kepercayaan kepada manajer dengan imbalan atau kompensasi keuangan
- budaya organisasi yang berlaku dalam perusahaan
- faktor luar seperti karasteristik industri, pesaing, praktek kompensasi, pasar tenaga kerja, manajerial dan isu-isu legal
- strategi yang dijalankan perusahaan dalam memenangkan kompetisi global

Dengan hubungan tersebut, manajer benar-benar sebagai agen bagi para pemegang saham.

Masalah Utama dalam Hubungan Agensi

Terdapat tiga masalah utama dalam hubungan agensi, yaitu :
- kontrol pemegang saham kepada manajer
- biaya yang menyertai hubungan agensi
- menghindari dan meminimalisasi biaya agensi

Yang pertama adalah masalah kontrol atau pengendalian.
Masalah kontrol meliputi beberapa masalah pokok, yaitu : tindakan agen yang tidak dapat diamati oleh prinsipal dan mekanisme pengendalian itu sendiri.

- Tindakan agen yang tidak dapat diamati oleh principal
Dalam kaitannya dengan kompensasi dan syarat-syarat yang timbul dalam hubungan agensi, tidak menjadikan para principal mudah untuk memomitor tindakan para agen. Para pemegang saham tidak dalam posisi untuk memonitor aktivitas sehari-hari CEO untuk memastikan bahwa dia bekerja pada kepentingannya yang terbaik.
Prinsipal tidak memiliki informasi yang cukup tentang performa agen dan tidak pernah akan pasti dapat merasa bagaimana kontribusi upaya agen terhadap hasil actual perusahaan, kecuali agen memberikan informasi tambahan yang berupa informasi pribadi. Tanpa memonitornya, hanya agenlah yang mengetahui apakah dia bekerja atas kepentingan terbaik principal. Selain itu, jelas hanya agen yang mengetahui lebih banyak tentang tugasnya dibandingkan principal.

- mekanisme pengendalian
Adanya tindakan agen yang tidak diketahui secara pasti oleh principal tersebut memaksa principal melakukan pengendalian dengan mekanisme pengendalian agar kepentingan yang dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan, yaitu melalui monitoring dan kontrak insentif.

Monitoring. Prinsipal dapat merancang system pengendalian yang menambah kemakmuran agen atas biaya kepentingan principal. Sebagai contoh : audit pihak ketiga atas laporan keuangan perusahaan sebelum diserahkan kepada pemegang saham. Untuk dapat melakukan monitoring dengan baik dan efektif, principal perlu mendefinisikan tugas-tugas agen sehingga menghasilkan informasi atau sinyal dalam proses monitoring yang akurat, terutama sekali terhadap penggunaan arus kas bebas oleh para manajer.

Kontrak insentif. Jika tugas tidak dapat didefinisikan dengan baik untuk memudahkan dalam memantau, kontrak insentif dapat dipergunakan sebagai alat control. Maka yang penting dilakukan pemegang saham sebagai principal adalah menentukan ukuran prestasi agar dapat mengakomodasi segala kepentingannya dengan sasaran yang sesuai dan jelas. Kontrak yang diberikan kepada agen harus dapat memonitor agen untuk bekerja atas kepentingan terbaik principal.

Mengidentifikasi sinyal yang berkorelasi dengan upaya agen dan nilai-nilai perusahaan menjadi suatu kebutuhan bagi para pemegang saham, sehingga mereka sendiri mendapatkan informasi yang tepat dan jelas dan berkorelasi dengan penggunaan arus kas bebas oleh agen atau manajer.

Yang kedua adalah biaya yang menyertai hubungan agensi
Adanya perbedaaan preferensi resiko dan tujuan kerja dari kedua pihak menyebabkan adanya biaya tambahan sebagai biaya agensi yang terdiri dari :
- biaya kompensasi insentif berupa bonus dalam bentuk opsi saham
- biaya monitoring
- kerugian residu yaitu penyesuaian-penyesuaian atas insentif kedua biaya diatas tetapi masih mendatangkan perbedaan preferensi atas resiko saham yang dipengaruhi oleh factor-faktor di luar agen.

Yang ketiga adalah tentang bagaimana menghindari dan meminimalisasi biaya agensi
Kunci untuk memotivasi orang berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan organisasi terletak pada cara insentif organisasi menghubungkannya dengan dengan tujuan individu (Robert Anthony dan Vijay G, 2003). Maka dalam hubungan agensi kembali kepada manusia itu sendiri dan mekanisme insentif yang diberlakukan. Hubungan personalitas antara kedua pihak tetap memegang peranan kunci bagi keberhasilan pencapaian tujuan masing-masing pihak. Perbedaan preferensi tentang resiko dari agen, motif nonfinancial, kepercayaan principal pada agen, kemampuan agen untuk penugasan kini dan prospek penugasan yang akan datang sangat mempengaruhi hubungan keagenan dan biaya agensi yang ditimbulkan.
Principal dalam posisinya mempunyai kepentingan untuk memperkecil biaya agensi yang timbul dan ini berlaku sebaliknya pada agen. Dalam upayanya tersebut ada 2 (dua) hal yang dapat dilakukan oleh principal untuk memperkecil biaya agensi karena tidak dapat dihilangkan sama sekali, yaitu :
- mencari manajer yang benar-benar dapat dipercaya, mengetahui secara jelas kapabilitas dan personalitas. Kunci kerjasama dalam hubungan agensi adalah kepercayaan yang didasarkan pada informasi yang benar tentang agen.
- Memperjelas kontrak insentif dengan skema kompensasi opsional sehingga memotivasi agen untuk bekerja sesuai kepentingan principal dengan penghargaan yang wajar terhadap principal.

Relevansi data
Walaupun data tahun 1994, tetapi pola penggunaan arus kas bebas oleh manajer melalui peningkatan hutang sangatlah relevan.

Arus kas bebas (atau arus kas netto, Grahamm Mott, 1994) sebelum pembelanjaan adalah arus kas masuk atau arus kas keluar netto sebelum ada pembelanjaan dalam bentuk proyek modal yang disetujui untuk didanai yang dipegaruhi oleh beberapa item sebagai berikut :
a. laba usaha sebelum bunga dan pajak
b. penyusutan yang ditambahkan kembali (karena bukan pengeluaran kas)
c. perubahan jmlah saham dari akhir periode yang lalu
d. perubahan jumlah piutang dari periode akhir sebelumnya
e. perubahan jumlah utang dari akhir periode yang lalu.
Keadaan dimana perusahaan mampu memenuhi pembelanjaannya sendiri dengan arus kas bebas, maka perusahaan dikatakan dalam keadaan self-sufficient.


Burdet berkeyakinan bahwa perusahaan dapat menambah arus kas bebas tersebut dengan cara meningkatkan jumlah hutang untuk memperoleh ROI yang lebih besar atau dengan kata lain memperbesar arus kas masuk dan mengurangi arus kas keluar perusahaan.

Perusahaan swasta umumnya memperoleh modal melalui 2 (dua) jalan, yaitu modal saham yang sangat beresiko (ekuitas) dan dari hutang. Hubungan antara hutang dan dana/modal pemegang saham disebut gearing. Tinggi rendahnya gearing tergantung prosentase hutang dengan modal saham. Ada 2 (dua) resiko akibat gearing, yaitu :
- resiko modal, yaitu resiko tidak terbayarnya pinjaman ketika jatuh tempo, sehingga harus lebih banyak lagi laba yang harus ditahan untuk membayar kembali pinjaman pada saat jatuh tempo tau membuka pinjaman baru atau melakukan emisi saham hak (right issue of share). Dalam keadaan normal hal ini dapat dilakukan, tetapi dalam keadaan resesi berat, tak ada satupun alternatif yang tersedia untuk membayar pinjaman kembali.
- Resiko kedua berhubungan dengan pembayaran bunga, karena laba yang dihasilkan dari aktivitas perdagangan tidak dapat memadai untuk membayarnya.
Dikenal suatu jaminan bunga (interest cover) yaitu mengukur tingkat keamanan bagi pembayaran bunga. Semakin banyak laba yang tersedia untuk menutup biaya bunga, semakin rendah resiko kreditor dan penyedia modal lainnya.

Deviden pemegang saham, dari 2 (dua) resiko diatas, ada dalam hubungan terakhir untuk dibayarkan. Jika sebagian proporsi laba dihabiskan untuk membayar bunga, maka semakin kecil bagian laba yang tersedia bagi pemilik perusahaan.
Bank sangat menaruh perhatian terhadap rasio interest cover dan level gearing. Bila hal itu dilanggar maka bank akan melakukan negosiasi ulang atas pinjaman berkenaan atau minta segera dilunasi. Perusahaan dalam meningkatkan arus kas melalui pinjaman harus memperhatikan kedua rasio tersebut karena :
- bunga dapat menghindari pajak sedangkan deviden dikenai pajak
- jika perusahaan dapat menghasilkan laba yang lebih banyak dari penggunaan pinjaman modal yang melebihi biaya bunganya, surplus laba menjadi milik pemegang saham dan meningkatkan laba persaham dan ROE meningkat.
Maka meningkatkan arus kas bebas dan meningkatkan ROE pemilik saham melalui pinjaman atau hutang adalah baik dan sangat relevan sepanjang perusahaan dapat menghasilkan surplus laba yang lebih setelah pelunasan pinjaman dan bunga melalui kegiatan yang potensial menghasilkan laba.
Oleh karena itu, wajar jika dikatakan bahwa sedikit gearing adalah baik, akan tetapi terlalu banyak gearing dapat nerusak kesehatan perusahaan.

Kurva hasil “datar”
Kurva hasil “datar” adalah kurva yang menggambarkan upaya penambahan arus kas melalui pinjaman jangka panjang (12 – 18 bulan) dengan bunga pinjaman yang relatif sama atau stabil sekitar 7%-8% atau tidak mengalami fluktuasi yang berarti.

Utang yang jatuh tempo setelah satu tahun berasal dari 2 (dua) kelompok utama : pinjaman dan profisi.
- Pinjaman dengan tingkat bunga yang tetap merupakan sumber dana yang menarik bagi perusahaan termasuk bagi Mc Dermott Manufacturing Inc., karena biaya bunga tidak dikenakan pajak (tax relief) dan biayanya lebih kecil daripada sumber modal lainnya.
Maka jika pinjaman selalu dijaga agar relative tidak terlalu besar dari modal saham ditambah cadangan (low gearing) factor resiko menjadi berkurang. Hal ini menjadikan kurva MM relative datar karena kemampuan perusahaan mencari sumber dana pinjaman yang dibutuhkan. Bunga yang relative datar ini sangat mendukung iklim investasi dan bersaing perusahaan, sehingga menghasilkan arus kas yang diharapkan.

- Upaya lain untuk mengantisipasi resiko pinjaman adalah membuat provisi kerugian yang diperkirakan bakal terjadi atas kejadian-kejadian di masa yang akan datang, misalnya melalui program restrukturisasi.
Provisi dibentuk dengan membebankan estimasi biaya tersebut ke dalam perhitungan rugi laba. Di kemudian hari, biaya yang sesungguhnya terjadi dibebankan pada provisi dan setiap kelebihan pembebanan dimasukkan dalam perhitungan rugi laba. Seharusnya provisi ditetapkan melebihi biaya sesungguhnya yang terjadi, dengan demikian akan diperlukan penyesuaian-penyesuaian laba dalam laporan rugi laba yang akan datang.

Dari uraian di atas jelas bahwa kurva yang diharapkan sangat relevan dengan pemikiran Burdett.

Pelaksanaan teori agensi mengharuskan agen memberikan informasi yang rinci dan relevan atas pendanaan biaya modal perusahaan.
Kenyataannya, tak semudah itu principal memperolehnya atau agen memberikan. Perbedaan kepentingan diantara kedua pihak menyebabkan agen memberikan atau menahan informasi yang diminta principal bila menguntungkan bagi dirinya, walaupun sudah menjadi kewajiban bagi agen untuk memberikannya. Maka sebaliknya, ada kerugian yang didapat bila agen memberikan atau menahan informasi yang diminta principal.

Keuntungan Kerugian
- principal akan memberikan kepercayaan bila ternyata informasi yang diminta sesuai dengan yang diharapkan dan sesuai dengan penilaian principal yang terjadi dalam perusahaan, kepercayaan merupakan sebagian jaminan bagi agen untuk memperpanjang hubungan agensi dengan principal dimana dia memperoleh kompensasi keuangan
- - bila permintaan tersebut tidak dalam jadwal pemberian informasi yang telah ditentukan sebelumnya, akan menyulitkan agen secara teknis
- permintaan yang relatif sering menyebabkan agen merasa dalam pengawasan sehingga agen menjadi kurang leluasa dalam bertindak dalam memajukan perusahaan atau merasa tidak diberikan kepercayaan penuh.



Rekomendasi yang dapat diberikan Burdett pada dewan direksi
Dalam rangka memotivasi para manajer dan pemegang saham agar berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan perusahaan, Burdett dapat memberikan rekomendasi kepada dewan direksi, yaitu :
- penilaian terhadap kinerja manajer dibuat dengan kontrak yang jelas sehingga memotivasi agen bekerja dengan kepentingan terbaik principal.
- Principal memberikan pilihan rencana insentif jangka pendek dan jangka panjang dan agen diberikan keleluasan dengan batasan yang menguntungkan kepentingan para pemegang saham,.

PENGEMBANGAN KOMPETENSI BERBASIS VISI

Pendahuluan
Pengembangan sumber daya manusia khusus pengembangan sumber daya manusia berbasis visi mempunyai keterkaitan yang harus dipahami oleh seluruh anggota organisasi dalam beberapa karasteristik yaitu :
- keterkaitan antara visi dengan strategi bisnis (strategy business)
- keterkaitan antara strategi bisnis dengan strategi sumber daya manusia
- keterkaitan antara strategi sumber daya manusia dengan pengembangan smber daya manusia.
Keterkaitan tersebut digambarkan sebagai berikut :

1. Hubungan visi dengan strategi bisnis
Visi adalah gambaran umum atau cita-cita tentang arah yang akan dituju organisas di masa yang akan datang ata jangka panjang, yang merupakan suatu konsep organisasi akan dibawa ke mana dan menjadi apa suatu organisasi. Visi menunjukkan arah organisasi dan menggambarkan tujuan-tujuan jangka panjang organisasi. Strategi organisasi yang efektif dinilai dari kejelasan visi yang selanjutnya akan menentukan posisi organisasi terutama dalam persaingan.
Sebagai gambaran yang luas, agar mudah dipahami seluruh anggota organisasi, visi harus ditetapkan berdasarkan 3 elemen yaitu :
- definisi mengenai bisnis yang akan/tengah dijalankan. Definisi ini mencakup 2 hal :
o Definisi tentang apa yang dibutuhkan oleh konsumen atau dengan apa konsumen dipuaskan, siapa yang akan dipuaskan, dan dengan teknologi apa yang digunakan untuk memuaskan konsumen atau bagaimana konsumen dipuaskan
o Definisi atas cakupan atau keluasan bisnis (definisi sempit atau luas)
- Penetapan/pemilihan visi jangka panjang organisasi antara 5-10 tahun.
Visi yang ditetapkan harus realistis menganai pasar, persaingan, teknologi, ekonomi, peraturan, dan kondisi sosial yang didasarkan pada sumber daya dan kemampuan perusahaan.
- Mengkomunikasikan visi dengan jelas kepada anggota organisasi sehingga mempunyai ikatan, kebanggan, dan rasa memiliki, yang diharapkan mereka akan bekerja untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Setelah visi ditetapkan dan menjadi acuan seluruh elemen organisasi, selanjutnya adalah menjabarkan visi ke dalam langkah-langkah, tahapan atau cara bagaimana visi tersebut dapat dijalankan atau strategi bisnis perusahaan.
Secara definisi strategi bisnis mengacu pada rencana manajerial berupa tindakan-tindakan dan pendekatan untuk menghasilkan kinerja yang baik dalam suatu line bisnis yang spesifik. Isu utama dalam strategi bisnis dalah bagaimana membangun posisi persaingan dalam jangka panjang yang lebih kuat.

2. Hubungan strategi bisnis dengan strategi sumber daya manusia
Strategi bisnis dalam melakukan tindakan dan pendekatan, memerlukan tindakan fungsional yang khusus atau proses dalam bisnis yaitu riset dan pengembangan, pemasaran, pelayanan pelanggan, distribusi, keuangan dan sumber daya manusia. Setiap proses bisnis tersebut memerlukan strategi tersendiri dalam mendukung strategi bisnis organisasi.
Salah satu strategi fungsional bisnis adalah strategi sumber daya manusia. Strategi sumber daya manusia mengacu pada bagaimana aktivitas sumber daya manusia dikelola untuk mendukung strategi bisnis dan mencapai tujuan dan misi organisasi. Strategi smber daya manusia dalam implementasinya adalah bagaimana membangun kemampuan-kemampuan sumber daya manusia yang antara lain :
- strategi dalam memilih orang untuk posisi kunci yang memiliki talenta khusus, keterampilan dan keahlian teknikal yang diperlukan untuk mengoperasikan perusahaan
- strategi penempatan personal pada struktur organisasi yang tepat
- Strategi pemberian tingkat otoritas dan independensi yang berbeda atas orang atau unit yang berbeda
- Strategi kepemimpinan

3. Hubungan strategi sumber daya manusia dan pengembangan sumber daya manusia
Strategi sumber daya manusia mengacu aktivitas pengelolaan sumber daya manusia yang mampu mendukung strategi bisnis perusahaan. Pengembangan sumber daya manusia merupakan serangkaian aktivitas atau praktek-praktek yang dilakukan dalam strategi sumber daya manusia atau implementasi dari strategi sumber daya manusia.
Pengembangan sumber daya manusia merupakan integrasi antara 3 area pengembangan yaitu : training development, organizational development dan career development. Integrasi yang baik dari ketiga pengembangan tersebut akan membuat organisasi dan individu dalam organisasi semakin efektif.

HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT
Integration
Training Development Organizational Development Career Developmen

Serangkaian aktivitas yang dilakukan dalam pengembangan sumber daya manusia adalah : desain organisasi dan pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia, sistem penilaian kinerja, proses seleksi dan staffing, kompensasi, pendampingan karyawan, serikat karyawan, dan sistem penelitian dan informasi sumber daya manusia.
Kompetensi pengembangan sumber daya manusia yang diperlukan adalah : kompetensi teknikal, kompetensi bisnis, kompetensi interpersonal, dan kompetensi intelektual.

Program Pengembangan Sumber Daya Manusia
Program pengembangan sumber daya manusia menurut cakupan atau keluasan pasar, terbagi menjadi 2 model pengembangan, yaitu :
- pengembangan sumber daya manusia dari perusahaan global
- pengembangan sumber daya manusia dari perusahaan domestik
Kedua model pengembangan sumber daya manusia tersebut sangat berbeda karena kebutuhan akan tuntutan pengembangan kompetensi.
Pengembangan sumber daya manusia perusahaan global berbeda dengan perusahaan domestik dan dicirikan melewati atau listas budaya dan bangsa sehingga hanya dilakukan pada perusahaan berskala internasional, multinasional, maupun regional, walaupun area pengembangan sumber daya manusianya sama yaitu latihan dan pengembangan, pengembangan organisasi, dan pengembangan karier, termasuk peran dan fungsinya. Terdapat faktor-faktor yang membedakan yang memberikan pengaruh pada pengembangan sumber daya manusia global, yaitu :
- trainees atau orang yang dilatih, budaya, administrasi, gaya belajar. sumber daya fisik dan keuangan, lingkungan. Jarak, peran pelatih, bahasa dan praktisi HRD
Tuntutan kebutuhan pengembangan sumber daya manusia dan tantangan yang dihadapi perusahaan global adalah :
1. menyiapkan individu dan organisasi untuk fokus global dan lokal
2. menyediakan sebuah lingkungan pembelajaran dan dukungan bagi pekerja untuk memperolah peningkatan informasi global
3. menunjukkan kekuatan pengembangan sumber daya manusia dalam perbaikan produktivitas kerja, kinerja, efektifitas biaya dan efisiensi.
4. memandu tingkat percepatan perubahan dan lingkungan bisnis yang tidak menentu yang disebabkan oleh ekonomi global.
5. mengenali harapan pelanggan global dalam kaitan kualitas, pelayanan, dan produk untuk menentukan kebutuhan dan tujuan program pengembangan
6. mengidentifikasi sumber daya dan metodologi yang sesuai dengan budaya di antara alat, teknologi, metode, teori dan paket program HRD.
7. menjawab keanekaragaan demografi, nilai dan pengalaman di semua tingkat tenaga kerja.
8. mengembangkan kemampuan yang lebih tinggi dan fleksibilitas untuk manager yang bekerja secara international

Penutup
Keberhasian pengembangan sumber daya manusia dimulai ketika perusahaan/organisasi menentukan visi serta turunan pengembangan strategi yang menyertainya, hingga pengembangan sumber daya manusia mampu menghasilkan kompetensi yang benar-benar dibutuhkan bagi organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya.

PERUBAHAN MANAJEMEN PUBLIK

1. Pendahuluan
Kemajuan teknologi, perkembangan kebutuhan masayarakat dan paradigma organisasi telah menjadi kebutuhan bagi setiap organisasi untuk mengikuti dan menyesuaikannya. Pelayanan yang didasarkan pada birokrasi pemerintahan saat ini sudah seharusnya ditinggalkan karena terkesan lamban dalam pelayanan, pegambilan keputusan dan mengakibatkan ekonomi ekonomi tinggi bagi pihak atau masyarakat yang membutuhkan pelayanan pemerintah. Pemikiran untuk mengintegrasikan fungsi pelayanan, mempersingkat prosedur pelayanan, serta memuaskan pihak yang dilayani sejak dekade 90-an mulai bergulir, seiring perkembangan teknologi, kemajuan pendidikan dan wawasan sumber daya manusia serta tuntutan masyarakat yang mulai kritis. Maka dalam dekade tersebut beberapa organisasi pemerintah mulai mengubah dirinya menjadi pelayanan satu atap, penggabungan fungsi pelayanan ata menghilangkan aturan pelayanan yang sangat tidak memuaskan masyarakat. Para pegawai pemerintah yang sudah mengenyam pendidikan tinggi mulai menyadari pentingnya pelayanan yang prima bagi masyarakat dan meningggakan budaya lama sebagai orang yang minta dilayani menjadi orang yang harus melayani. Perubahan ini tentu saja sangat baik bagi perkembangan organisasi dan bagi masyarakat.
Perkembangan yang mulai baik tersebut, hingga saat ini dirasakan belum memuaskan semua pihak yang terlibat, terutama bagi sebagian masyarakat yang masih merasakan lambannya pelayanan birokrasi masyarakat. Terdapat dua hal yang harus dipuaskan, yaitu terpenuhinya kebutuhan masyarakat dan terpenuhinya hajat hidup atau kebutuhan pokok para pegawai negeri tersebut. Dua kutub itu saling tarik menarik untuk dipenuhi. Kebijakan pemerintah yang secara bertahap menaikkan gaji pegawai masih dirasakan kurang untuk memenuhi hajat hidup dan tuntutan ekonomi saat ini, terutama untuk memnuhi kebutuhan hidup di wilayah Jabotabek dan sekitarnya. Seiring dengan kebijakan pemerintah untuk secara bertahap menaikkan kompensasi yang memadai bagi para pegawai pemerintah, perlu pula berbagai terobosan dan strategi untuk menyempurnakan organisasi yang memiliki tugas pokok dan fungsi memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Tulisan berikut ini memberikan masukan bagi penyempurnaan organisasi pemerintah dalam memuaskan kebutuhan masayarakat sebagaimana yang diamanatkan pembukaan undang-undang untuk mensejahterakan masyakarat. Perubahan yang paling mendasar adalah perubahan manajemen publik menjadi manajemen privat yang diharapkan menjadi lebih efektif, efisien dan sepenuhnya memberi manfaat bagi masyarakat.

2. Isu-isu mendasar
Isu-isu mendasar sebagai titik tolak perubahan pengelolaan organisasi publik menjadi manajemen privat antara lain adanya kendala birokrasi yang menghambat pelaksanaan pelayanan kepada masyarakat. Kendala-kendala dimaksud adalah :
1. Kendala regulasi.
Kelengkapan regulasi masih menyisakan persoalan yang berarti dan akan dapat terjawab dengan penyelesaian, kejelasan dan kemantapan regulasi, termasuk pengenaan sanksi. Kekurangsempurnaan aturan tersebut akan menimbulkan ekses berupa konflik kepentingan antara berbagai pihak yang terlibat.
2. Kendala koordinasi.
Proses koordinasi pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi belum berjalan dengan baik, sehingga berakibat pada kurangnya konsistensi yang dikeluarkan oleh pemerintah yang justru menimbulkan kebingungan baik pelaksana aturan ataupun pihak-pihak yang mendapat pelayanan.
3. Kendala persepsi
Proses keterbukaan yang berkembang telah berdampak pada munculnya kecendrungan keragaman persepsi menyikapi atas suatu aturan. Akibat perbedaan persepsi tersebut menyebabkan friksi antar berbagai pihak-pihak yang terkait dan pihak-pihak yang berkepentingan terutama yang berkaitan dengan distribusi kewenangan.
4. Kendala waktu
Di era reformasi ini menuntut kecepatan dan ketanggapan yang tinggi oleh pemerintah untuk menyusun berbagai peraturan dan kebijakan lainnya dalam pemberian pelayanan prima kepada masyarakat, sementara Pemerintah tidak punya cukup waktu untuk sesegera mungkin menyusun berbagai peraturan pelaksanaan dan kebijakan-kebijakan lainnya yang memang belum lengkap.
5. Kendala sumber daya manusia
Rendahnya kualitas sumber daya manusia termasuk aspek mental dan moral, merupakan faktor yang dominan dalam hal ketidakmampuan memberdayakan kapasitasnya masing-masing. Aparatur Pemerintah belum sepenuhnya memahami luasnya cakupan kebijakan atau aturan yang berlaku. Demikian juga dengan kesiapan stakeholders lainnya untuk ikut berpartisipasi secara profesional dalam penyelenggaraan pembangunan, masih mengisyaratkan adanya keterbatasan terutama berhubungan dengan tingkat kecakapan, keahlian dan penguasaan teknologi modern.
6. Kendala finansial
Keterbatasan kemampuan keuangan pemerintah merupakan permasalahan yang sangat berat, terutama sejak krisis multidimensi yang dialami Indonesia. Upaya pengembangan dan peningkatan kapasitas sebagai contoh dalam rangka pelaksanaan desentralisasi membutuhkan biaya yang tidak kecil. Penguasaan dan penggunaan teknologi modern oleh pemerintah dan masyarakat menghadapi problema yang sama, mengingat teknologi tinggi ataupun rendah sekalipun membutuhkan banyak biaya.
7. Kendala Teknologi dan kompleksitas teknologi
Kemajuan teknologi menuntut setiap orang dalam organisasi untuk mampu mempergunakannya agar pekerjaan menjadi lebih cepat, tepat dan efisien dalam rangka pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi. Tetapi pesatnya kemajuan teknologi tersebut tidak semua orang dalam organisasi mampu memanfaatkannya. Mereka yang tergolong dalam usia relatif tua (45 tahun ke atas) cenderung mempertahankan pemikiran dan praktek dasar-dasar manual dalam pekerjaan dan tidak menginginkan kesulitan dalam bekerja dengan mencoba memanfaatkan teknologi tersebut. Atau menyerahkan urusan-urusan yang terkait dengan pemanfaatan teknologi kepada orang-orang yang lebih muda. Pemaksaan atas kemampuan penggunaan teknologi menimbulkan kompleksitas, yaitu :
- bukannya mendatangkan kemanfaatan bagi pekerjaan tetapi menimbulkan masalah dalam pekerjaan akibat pelaksanaan input data yang salah atau teknis perangkat lunak dan perangkat keras.
- upaya meningkatkan pengetahuan dan keterampilan atas suatu teknologi membutuhkan biaya, tenaga dan waktu yang besar, sementara teknologi berjalan tanpa mau menunggu kesiapan si pemakai. Akibatnya orang-orang tidak siap dengan perkembangan kecepatan teknologi akan selalu tertinggal.
- kerusakan-kerusakan akibat kesalahan penggunaan teknologi itu sendiri yang jelas membutuhkan waktu biaya dan tenaga yang besar.
- Investasi yang dibutuhkan untuk mengadakan teknologi baru yang besar. Teknologi yang tidak tepat atau tidak fleksibel dalam pemanfaatannya dalam beberapa kurun waktu akan ditinggalkan, menjadi usang dan tidak dapat digunakan lagi. Pengadaan teknologi yang baru akan menyerap dana pemerintah yang cukup besar dalam cakupan nasional.
8. Kendala Struktur Organisasi
Kendala organisasi tampak dalam struktur organisasi pemerintah yang cenderung menyerap lebih banyak personal dalam hitungan kuantitas, bukan kualitas. Sejumlah orang tersebut harus ditempatkan dalam suatu struktur organisasi dengan pekerjaan yang terbatas sehingga tampak sangat gemuk dalam struktur. Atau sebaliknya akibat kekurangan kemampuan khusus yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan padahal orang yang memiliki kemampuan sangat sedikit. Apabila yang ditempatkan dalam struktur adalah sesuai kualitas maka beban pekerjaan menjadi besar. Sementara pemaksaan sesuai jumlah bezetting dalam struktur akan menimbulkan konflik antar struktur. Akibat kendala struktur organisasi tersebut, pelaksanaan pengambilan keputusan yang terkait dengan pekerjaan dan pelayanan kepada masyarakat menjadi sangat lamban karena keterbatasan kemampuan sumber daya manusia. Belum lagi berbagai permasalahan yang sangat mungkin timbul akibat kesalahan-kesalahan dalam pelayanan dan penyelesaiannya. Masalah lain adalah penempatan kembali atas orang-orang akibat perubahan struktur organiasi yang baru.
9. Kendala paradigma
Kecepatan perkembangan dan tuntutan jaman membutuhkan berbagai pemikiran baru dan meninggalkan berbagai model pekerjaan yang berbasis manual atau berbasis kuantitas personal ke model pekerjaan yang serba otomatis dengan teknologi yang memadai, efisien, dan cukup beberapa personal. Untuk men tuntutan tersebut organisasi harus menghilangkan pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu sebagaiman prosedur manual. Pemangkasan pekerjaan tersebut mengharuskan adanya reorganisasi dan akan menghilangkan orang-orang yang sebelumnya berperan dan harus memindahkannya ke dalam struktur organisasi yang baru. Para pengambil keputusan strategis dalam organisasi terbelah menjadi dua dengan berbagai kepentingan yang menyertainya. Para pengambil keputusan yang mempertahankan status quo akan berupaya menolak segala perubahan yang akhirnya akan menyingkirkan dirinya dalam struktur yang baru atau koleganya dalam organisasi. Pertarungan paradigma ini sangat alami dan mana yang lebih kuat dalam upaya untuk mempertahankan atau mengubahnya akan memenangkannya.
10. Kendala budaya. Budaya organisasi yang lebih menghargai orang dari senioritas, terutama umur, kemampuan dan keterampilan dalam jangka panjang akan sangat merugikan organisasi.

3. Dua pilihan utama pengelolaan organisasi
Atas tuntutan organisasi di atas, organisasi dihadapkan atas pilihan untuk mempertahankan pengelolaan yang lama dengan berbagai kendala yang menyertainya dan memperbaikinya, atau merubahnya dengan pengelolaan yang lebih baik dan efisien sebagaimana organisasi swasta. Yang jelas mempertahankan struktur organisasi yang lama tidak akan menyelesaikan masalah secara lebih baik. Memperbaiki organisasi dengan struktur yang sama akan malah menimbulkan konflik kepentingan. Maka pilihan yang terbaik adalah merubahnya ke dalam pengelolaan privat yang secara konsepsional nampak lebih baik, transparan dan akuntabel. Tetapi pilihan atas pengelolaan organisasi privat membutuhkan berbagai kesiapan dalam mengantisipasi berbagai kendala di atas.
Tujuan dari perubahan pengelolaan organisasi adalah
(1) Akselerasi pelaksanaan pelayanan kepada masyarakat sesuai dengan ketentuan yang berlaku
(2) Penataan secara proporsional tugas, fungsi, sistem keuangan, mekanisme dan tanggung jawab dalam rangka pelaksanaan pengembangan dan peningkatan organisasi.
(3) Mobilisasi secara lebih baik sumber-sumber dana pemerintah yang disediakan untuk pelaksanaan tugas pokok dan fungsi.
(4) Penggunaan sumber-sumber dana secara efektif dan efisien


4. Berbagai persiapan awal
Persiapan menuju pengelolaan privat dalam organisasi pemerintah membutuhkan berbagai langkah mendasar, yaitu :
- Landasan hukum. Landasan hukum kebijakan pengembangan dan peningkatan kapasitas pada hakekatnya bersumber pada operasionalisasi program yang relevan dengan upaya pengembangan dan peningkatan kapasitas organisasi dalam rangka pelayanan kepada masyarakat.
- Konsepsi Pengembangan dan Peningkatan Kapasitas
Pengembangan dan peningkatan kapasitas yang dimaksudkan dalam rangka pelayanan kepada masyarakat mengacu kepada kebutuhan akan :
- penyesuaian kebijakan-kebijakan dan peraturan-peraturan,
- reformasi kelembagaan,
- modifikasi prosedur-prosedur kerja dan mekanisme-mekanisme koordinasi,
- peningkatkan keterampilan dan kualifikasi sumber daya manusia,
- perubahan sistem nilai dan sikap atau perilaku sedemikian rupa,
Tujuan utama perlunya landasan hukum adalah agar pelaksanaan pelayanan yang menggunakan prinsip pengelolaan yang berbeda mendapat legalitas. Sangat penting kelegalan ini sehingga landasan hukum merupakan persiapan yang paling utama dalam pelaksanaan pengelolaan secara privat. Hal ini akan menghindari dari sorotan buruk dari berbagai pihak atas penggunaan wewenang dan tanggung jawab yang diperlukan dalam pemberian pelayanan.
Demikian pula konsepsi pengembangan dan peningkatan kapasitas sangat diperlukan karena pengelolaan yang berbeda membutuhkan ruang gerak yang berbeda dalam hal kebijakan, struktur organisasi, prosedur kerja, sumber daya manusia yang diperlukan dan lain sebagainya.


4.1. Lingkup Pengembangan dan Peningkatan Kapasitas Organisasi
Secara umum Pengembangan dan peningkatan Kapasitas meliputi tiga (3) tingkatan agar dapat berjalan secara efektif dan berkelanjutan yaitu :
a. Tingkat system; yaitu kerangka peraturan dan kebijakan-kebijakan yang mendukung atau membatasi pencapaian tujuan-tujuan kebijakan tertentu.
b. Tingkat kelembagaan atau entitas, yaitu struktur organisasi, proses-proses pengambilan keputusan dalam organisasi, prosedur-prosedur dan mekanisme-mekanisme kerja, instrumen manajemen, hubungan-hubungan dan jaringan antar organisasi dll.
c. Tingkat individu, yaitu tingkat keterampilan, kualifikasi, pengetahuan/wawasan, sikap (attitude), etika dan motivasi individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi.

4.2. Prinsip-prinsip Pengembangan Kapasitas Organisasi
Prinsip-prinsip pengembangan dan peningkatan kapasitas organiasi adalah :
a. Bersifat multidimensi dan berorientasi jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek.
b. Mencakup multi stake-holders; termasuk unsur swasta dan masyarakat
c. Bersifat “demand driven“, dimana kebutuhan pengembangan dan peningkatan bukan bersifat “Top Down“, namun berasal dari para stakeholders yang membutuhkan. Untuk maksud itu perlu ada transparansi dan akuntabilitas dalam merumuskan kebutuhan tersebut.
d. Mengacu pada tugas pokok dan fungsi organisasi yang diamanatkan undang-undang.

5. Strategi pengembangan organisasi
5.1. Strategi pengembangan sumber daya manusia
Setelah landasan hukum yang memayungi pelaksanaan pelaksanaan dalam pengelolaan secara privat, langkah penting selanjutnya pengembangan organisasi dan sumber daya manusia. Strategi sumber daya manusia mengacu pada bagaimana aktivitas sumber daya manusia dikelola untuk mendukung strategi bisnis dan mencapai tujuan dan misi organisasi. Strategi smber daya manusia dalam implementasinya adalah bagaimana membangun kemampuan-kemampuan sumber daya manusia yang antara lain :
- strategi dalam memilih orang untuk posisi kunci yang memiliki talenta khusus, keterampilan dan keahlian teknikal yang diperlukan untuk mengoperasikan perusahaan
- strategi penempatan personal pada struktur organisasi yang tepat
- Strategi pemberian tingkat otoritas dan independensi yang berbeda atas orang atau unit yang berbeda
- Strategi kepemimpinan

5.2. Strategi pemasaran dan budaya organisasi
Perubahan pengelolaan organisasi memerlukan strategi pemasaran organisasi yang mengacu pada pelayanan prima yang akan dilakukan oleh setiap personal kepada konsumen atau penerima layanan. Konsep utama dalam strategi pemasaran organisasi adalah bagaimana memuaskan penerima layanan. Konsep ini secara keseluruhan akan merubah budaya kerja menjadi lebih baik jika benar-benar didasarkan pada pemuasan kebutuhan masyarakat.

5.3. Strategi finansial
Strategi finansial mengacu pada pemanfaatan dan penggunaan sumber daya finansial yang dibutuhkan untuk operasional organisasi oleh orang-orang yang diberikan kewenangan dalam organisasi. Secara nyata penggunaan kewenangan dana yang tepat akan menyebabkan organisasi efektif dan efisien dalam pemberian pelayanan kepada masyarakat.

6. Penutup
Mensikapi pentingnya pengembangan organisasi dalam pengelolaan privat pada organisasi pemerintah, perlu dilakukan telaah lebih lanjut dan penelitian. Walaupun demikian, saat ini bukan saatnya hanya sosialisasi perlunya pengelolaan privat dalam organisasi pemerintah, tetapi sudah pada tahapan implementasi. Kendala akan selalu menyertai, tetapi langkah-langkah menuju perbaikan harus terus dilakukan. Secara umum tulisan ini hanya memberikan masukan awal bagi pengembangan organisasi pemerintah. Telaah atas tugas pokok dan fungsi yang mana dari organisasi pemerintah perlu dilakukan sehingga perubahannya bersifat strategis dan memberikan manfaat yang maksimal bagi masyarakat.