tag:blogger.com,1999:blog-54191430304466993942024-03-08T03:01:02.015-08:00MAGISTER MANAGEMENTBUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING, PROCESS STRUCTURE, COMPETENCIES, MANAGEMENT CHANGING, EQUITY, STOCK, AGENCY, DEBT,Unknownnoreply@blogger.comBlogger19125tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-83268908614957877452007-07-19T05:32:00.000-07:002007-07-19T05:35:08.588-07:00BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERINGLatar Belakang proses re-engeneering pada Taco Bell<br /><br />Pada tahun 1993 Taco Bell dalam keadaan sakit dengan manajemen operasi yang mempunyai banyak tingkat manajemen, sehingga memerlukan banyak perintah dan kontrol pada sistem operasinya. Pada saat itu Taco Bell begitu terfokus pada diri sendiri atas proses-proses operasinya. Untuk menyelamatkan Taco Bell, John E Martin, CEO tahun 1993, berpendapat perlunya menyelamatkan perusahaan melalui proses re-engeneering.<br /><br />Pelajaran-pelajaran yang paling dramatis dari keberhasilan dalam kasus rekayasa ulang proses bisnis Taco Bell<br /><br />Pelajaran pertama adalah bahwa organisasi harus berani berubah, bahkan untuk perubahan secara drastis sekalipun. <br />Perubahan utama adalah perubahan mainset atau pola pikir dari tradisional yang terikat tradisi dengan gagasan-gagasan yang lebih maju. Sebaliknya, gagasan-gagasan untuk lebih maju tersebut harus juga dijadikan suatu tradisi.<br /><br />Perubahan melahirkan perubahan. Perubahan dari perubahan mainset perusahaan melahirkan beberapa paradigma yang berlanjut dalam proses reengenering atau rekayasa ulang secara radikal atas proses-proses bisnis yang merupakan keharusan yang tidak terelakkan, yaitu :<br /><br />1. Fokus pada diri sendiri menjadi fokus pada pelanggan. Nilai-nilai pelanggan harus menjadi kunci dalam rencana-rencana Taco Bell.<br />Para pemikir tradisional merasa tahu apa yang diinginkan oleh pelanggan tanpa bertanya lebih jauh pada pelanggan yang selanjutnya membuat rencana proses pelayanan yang ternyata sama sekali tidak diinginkan oleh pelanggan. Kesalahan ini menyebabkan John Martin memerlukan untuk bertanya kepada pelanggan apa yang sebenarnya diinginkan. Nilai-nilai yang diutarakan pelanggan ternyata merupakan kunci bagi rencana-rencana Taco Bell selanjutnya.<br /><br />2. Perubahan visi perusahaan. Perubahan visi dari bukan hanya menjadi pemimpin dalam kategori makanan, tetapi juga menjadi kekuatan yang kompetitif yang harus diperhitungkan oleh semua organisasi restoran dalam semua kategori.<br /><br />3. Menciptakan pergeseran paradigma dalam proses rekayasa ulang dalam bisnis berdasarkan realitas dan kemampuan diri.<br />Pergeseran paradigma pada Taco Bell bahwa kekuatan dominan keberhasilan perusahaan pada proses rekayasa ulang, dimana pada umumnya perusahaan memusatkan pada pemasaran. <br />Untuk menjadi kekuatan yang dominan tersebut, Taco Bell menempuh perubahan yang sangat drastis, yaitu :<br /><br />a. perancangan ulang secara dramatis sistem-sistem operasial sehingga makin inovatif dan fokus pada pelanggan.<br /><br />b. Reorganiasi menyeluruh sumber daya manusia<br />- menghapus manajemen distrik yang bertanggung jawab mengawasi 5-6 restoran, dan mengangkat manajer umum untuk setiap restoran yang bertanggung jawab penuh pada setiap restoran<br />- mengangkat menejer pasar mengevaluasi kinerja para manajer umum restoran.<br /><br />c. merekayasa sumber-sumber manajemen yaitu meningkatkan segala hal yang membawa nilai pada pelanggan dan mengeleminasi yang tak membawa nilai, antara lain :<br />- rekayasa ulang gedung dari 30% pelanggan 70% dapur menjadi 70 pelanggan 30% dapur<br />- Strategi perusahaan yang berdasarkan nilai<br />- Sistem K-Minus untuk kontrol kualitas yang semakin besar dan mengeleminasi sebagian pekerjaan berat, kecelakaan karyawan, penghematan untuk utilitas, sehingga lebih fokus pada pelanggan.<br />- Sistem TACO yang dapat mengeleminasi ribuan jam pada pekerjaan tulis menulis dan administrasi. Waktu dapat lebih baik dimanfaatkan untuk pelanggan.<br /><br />Pelajaran kedua, bahwa upaya-upaya proses rekayasa ulang perusahaan menimbulkan goncangan-goncangan dan penolakan internal terutama dari manajer-manajer tradisional.<br />Terdapat dua perubahan sikap yang berbeda dari rekayasa ulang di Taco Bell khususnya pada level manajer, yaitu : <br />- sebagian menerima tantangan baru, berusaha beradaptasi dan menerima perubahan jabatan kerja <br />- sebagian yang lain meninggalkan Taco Bell untuk mencari ruang gerak yang lebih nyaman dari para pesaing Taco Bell. <br /> <br />Adanya goncangan dan penolakan tersebut menjadikan Taco Bell untuk semakin membuang gaya perintah dan kontrol yang lama dan menggantikan model yang mengutamakan fleksibilitas, menyadarkan pada sistem informasi manajemen paling maju dalam bisnis, semakin mendorong inovasi dan memberi kekuasaan para manajer untuk mengerjakan pekerjaan mereka. Intinya adalah menguatkan sistem baru yang baru dibangun dan menjadikan penolakan tersebut sebagai titik tolak perubahan. <br /><br />Pelajaran ketiga, adalah upaya terus menerus untuk memikirkan peluang-peluang unik atau menghasilkan kreativitas yang tujuannya adalah :<br />- untuk penilaian terus menerus terhadap proses yang dijalankan<br />- untuk meningkatkan nilai pelanggan yang merupakan kunci bagi semua rencana bisnis yang dilakukan oleh Taco Bell. <br /><br /><br /><br />Pelajaran keempat, bahwa upaya terus menerus untuk merekayasa ulang operasi-operasi yang menghasilkan praktek-praktek terbaik dalam bisnis atau benchmarking. <br /><br /><br />Peran teknonogi informasi dalam mendukung keberhasilan rekayasa ulang bisnis Taco Bell<br /><br />Dalam unsur-unsur utama rekayasa ulang proses bisnis, salah satu teknik perbaikan adalah dengan memanfaatkan sistem informasi atau teknologi informasi. Prinsip Taco Bell bahwa setiap inovasi teknis yang diimplementasikan harus meningkatkan pelayanan sekaligus mengurangi biaya. Kemajuan yang dicapai dalam implementasi teknologi ini sangat menonjol.<br /><br />Implementasi mesin taco benar-benar meningkatkan pelayanan dan mengurangi biaya operasi.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-81343796225479511992007-07-19T05:31:00.000-07:002007-07-19T05:32:09.191-07:00SOUTHWEST AIRLINES<br />Sebuah Kasus Struktur Proses dan Pemanfaatan Teknologi<br /><br /><br />Perbandingan perbedaan utama operasi dengan maskapai penerbangan penumpang lainnya<br /><br />No. Perbedaan Utama Southwest Airlines Maskapai penerbangan lainnya (Singapore Airlines)<br />1. Jenis kelas yang dilayani Hanya satu kelas ekonomi dalam semua pesawat Beberapa jenis kelas dalam satu pesawat yaitu First 5%, Raffles 10% (bisnis) dan Ekonomi 85%. <br /><br />2. Pelayanan penerbangan Dua kota (dalam satu rute penerbangan) dilayani dengan 2 pesawat dengan rute domestik AS Tidak terdapat pengaturan demikian. SIA melayani rute internasional<br />3. Layanan kepada pelanggan untuk operasi pendukung penerbangan Tidak menyediakan hotel khusus dan penyewaan kendaraan Menyediakan. SIA bekerja sama dengan Swiss Air dan Delta Airlines AS dalam layanan pelanggan. Hampir 80.000 penumpang etrdaftar sebagai anggota untuk kelas First dan Raffles dengan benefitnya berupa tambahan batas ekstra bagasi, rekonfirmasi otomatis, prioritas dalam daftar tunggu, langganan majalah gratis, dan diskon dalam penyewaan mobil, hotel, dan pusat perbelanjaan.<br />4. Training karyawan Hanya diperlukan sedikit training dalam upaya melayani pelanggan Segera setelah terdapat keluhan dalam penerbangan, anggota kru ditarik sementara dari sistem dan diberikan pelatihan. Anggota kabin dilepas dan bertemu dengan ahli pelatihan tiga atau empat kali setahun, anggota kabin senior bertemu setiap senin pagi untuk sesi pertukaran dan umpan balik dengan personel pendukung layanan.<br /> Penggunaan teknologi dalam melayani pelanggan Memanfaat teknologi rendah dengan standarisasi dengan menerapkan inovasi yang mudah untuk dilaksanakan Memanfaatkan teknologi yang lebih strategis untuk meningkatkan mutu layanan<br />5. Tiket Tidak melayani pemesanan tempat duduk, Melayani<br /> Skema harga yang sederhana sehingga hanya diperlukan sedikit training karyawan Harga ditentukan secara kurang terbuka<br /> Tiket dijual melalui mesin penjualan tiket di beberapa bandara Pemesanan tiket dilayani melalui agen-agen independen dan kantor maskapai menerapkan sistem reservasi dan check-in terkomputerisasi KRISCOM tahun 1991 diganti Abacus. Sistem Abacus menawarkan para agen perjalanan bergam layanan termasuk reservasi pesawat dan hotel, pengaturan di darat, dan berita perjalanan regional.<br />6. Check-in dan boarding pass Yang datang terlebih dahulu bebas memilih tempat duduk Diatur menurut kelas yang diambil, dengan tempat yang terpisah antara tempat duduk rokok dan nonrokok.<br /> Hal ini menuntut lebih banyak waktu antara agen penjualan dengan kantor maskapai dalam hal konfirmasi tempat duduk. Sedang pada SIA proses check-in makin sederhana dan cepat. Boarding pass dan laberl bagasi sudah dicetak secara otomatis pada check-in, dan sudah tercantum nomor kursi dan informasi gerbang, dan permintaan khusus yang telah dikonfirmasikan. Di gerbang boarding, para penumpang cukup menyelipkan boarding pass ke alat pembaca di gerbang dan perangkat lunak DCS90 langsung memverifikasi rincian check-in pada penumpang yang sedang boarding.<br />7. Layanan saat penerbangan Karena penerbangan jarak pendek ± 2 jam penerbangan tidak memberikan makanan berat (meal) kecuali makanan ringan Durasi penerbangan bervariasi : < 3 jam, 4-8 jam dan 9 jam, sehingga tetap memberikan makanan berat disampaing makanan ringan dan daftar menu diganti tak lebih 4 kali dalam setahun<br /> Menawarkan berbagai fasilitas seperti koran, majalah, games untuk anak-anak atau orang dewasa, film dll<br /> SIA berusaha menerapkan layanan berbasis teknologi agar para penumpang dapat berkomunikasi udara ke darat dan menjadikan kabin sebagai kantor dan pusat hiburan di udara.<br />8. Tingkat perputaran pesawat (waktu dari pesawat tiba hingga terbang kembali) Maksimal 20 menit Lebih dari 45 menit<br />9. Utilitas pintu bandara dan penggunaan bandara Utilitas tertinggi dan menggunakan bandara sekunder/cadangan Masih dibawah utilitas yang dapat dicapai dan lebih mempergunakan bandara utama<br />10. Penggunaan yipe pesawat Hanya satu tipe pesawat yaitu aircraft Boeing 737 Beberapa tipe pesawat seperti Boeing 747, Airbus 310, Boeing 747-400<br /><br />Dua metode operasi spesifik.<br /><br />Dua metode operasi spesifik yang diterapkan Southwest Airlines yang dapat dengan mudah diadopsi oleh maskapai penerbangan lainnya, yaitu :<br /><br />1. Optimalisasi penggunaan pintu bandara dan cadangan bandara <br />a. optimalisasi penggunaan pintu bandara<br />SA merupakan pengguna rata-rata tertinggi pintu bandara dalam penerbangan. Hal ini disebabkan oleh :<br />- tingkat perputaran pesawat yang singkat ± 20 menit.<br />- desain jadwal penerbangan dan operasi pada tiap bandara<br /><br />SA memiliki 2 (dua) pintu bandara untuk melayani 4-6 kota. Perputaran pesawat yang singkat memudahkan SA menjadwal penerbangannya pada setiap jam. Hal ini berkaitan dengan perputaran awak pesawat dari satu pesawat ke pesawat yang akan terbang berikutnya, sehingga pintu penerbangan dapat secara secara optimal dipergunakan tanpa ada penundaan penerbangan.<br />Secara konsisten hal ini menyebabkan SA berada pada posisi teratas dalam 2 (dua) hal, yaitu penerbangan tepat waktu dan paling sedikit dalam komplain dari para penumpang.<br /><br />b. Penggunaan bandara cadangan secara optimal<br />Penggunaan bandara cadangan merupakan strategi SA yang telah dilaksanakan dalam waktu yang lama. Manfaat dari strategi ini adalah :<br />- biaya landing lebih rendah<br />- mengantisipasi kemacetan<br />- dalam beberapa hal lebih dekat dengan pusat-pusat kota<br /><br />2. Pembatasan produk penerbangan<br />Prosedur perumusan kebijakan dalam pengolahan struktur proses pada Southwest Airlines<br /><br />1 2 3 4 5<br />Tujuan Perusahaan Strategi penawaran Bagaimana produk memenangkan persaingan di pasar Strategi pengolahan<br /> Pilihan proses prasarana<br />- Pertumbuhan<br /><br />- laba - pasar dan segmen produk<br /> - harga<br />- mutu<br />- pengerahan kecepatan dan andalan - untung rugi pilihan proses<br /> - pengendalian dan prosedur<br />- pembagian kerja<br />- susunan organisasi<br /><br />Intensitas persaingan berskala global menuntut pergeseran dasar dalam dunia bisnis. Misi dasar suatu bisnis tidak lagi berupa laba, melainkan penciptaan dan penambahan nilai. Laba merupakan konsekuensi vital dari upaya kedua proses tersebut. <br />Penciptaan nilai pada SA dengan menerapkan pembatasan produk penerbangan, yaitu hanya melayani penerbangan kelas ekonomi. Pembatasan ini memberikan suatu penambahan nilai yang mengandung arti pelanggan yang puas, karyawan yang loyal, dan laba yang besar dan pertumbuhan pendapatan. <br />Bagaimana produk penerbangan itu dapat memenangkan persaingan di pasar, SA telah memfokuskan pada biaya yang rendah yang mendukung kepekaan pasar terhadap harga , sehingga menciptakan tingkat laba yang pantas untuk mendukung penanaman modal yang diperlukan dan untuk menciptakan peluang untuk masa depan.<br />Selain fokus pada biaya, SA juga berusaha mencapai kualitas yang tinggi pada pelayanan penerbangan yang disesuaikan dengan produk yang diluncurkan.<br />Hubungan antara pelayanan, pencapaian kualitas dan harga yang rendah pada SA dapat digambarkan sebagaimana lampiran 1.<br /><br />Dua metode operasi khusus yang dapat diterapkan oleh industri pelayanan jasa diluar industri penerbangan<br /><br />a. menerapkan satu jenis produk mix sehingga dapat lebih fokus pada penentuan harga dan kualitas pelayanan<br /><br />Pada perusahaan yang hanya fokus pada satu jenis produk terdapat beberap keuntungan pada penentuan harga. Harga yang ditetapkan terdapat beberapa elemen biaya yang masing-masing mempunyai kompleksitas dari elemen-elemen tersebut. Dengan hanya menentukan satu produk, kompleksitas dapat dieleminasi, sehingga dapat dicapai harga yang benar-benar bersaing dalam artian dapat lebih rendah dari para pesaing dengan tetap mempertahankan dan fokus pada kualitas produk berkenaan.<br /><br />Lain halnya bila perusahaan menawarkan beberapa produk jasa. Dengan elemen-elemen biaya pada setiap harga produk jasa tersebut, perusahaan akan berusaha menyeimbangkan optimalisasi harga-harga produk tersebut. Fokus perusahaan terbagi dalam produk-produk tersebut dan kompleksitas yang terjadi pada penentuan harga menjadi lebih tinggi. Perhatian terhadap kualitas pelayanan tidak sebaik bila perusahaan hanya menyediakan satu produk saja.<br /><br />b. mencipatakan sistem/prosedur pelayanan yang lebih sederhana dan distandarisasi<br /><br />Pimpinan dapat lebih menyempurnakan strategi dan prosedur yang lebih sederhana. Dengan prosedur yang lebih sederhana ini maka :<br />- kebutuhan akan latihan dan pengembangan karyawan dapat dikurangi <br />- dapat tercapai jumlah karyawan yang optimal. Pengurangan ini secara langsung akan mengurangi biaya tetap yang harus ditanggung perusahaan<br />- karyawan mempunyai waktu lebih yang dapat dipergunakan untuk lebih berinteraksi dengan para pelanggan. Interaksi dengan para pelanggan ini memberikan manfaat berupa umpan balik dari pelayanan yang telah diberikan.<br /><br />Dewasa ini produk apapun yang dihasilkan tidak terlepas dari unsur jasa atau layanan, baik itu jasa sebagai produk inti (jasa murni) maupun jasa sebagai pelengkap (layanan pelanggan). Levelock, 1994 mengklasifikasikan layanan pelengkap menjadi 8 kelompok. Kedua metode tersebut diatas tepat sekali bila diterapkan pada perusahaan jasa seperti jasa transportasi darat, seperti bus atau kereta api yang merupakan pesaing bagi industri penerbangan.<br /><br />Gambaran bagaimana kedua metode tersebut diadpsi oleh perusahaan sehingga meningkatkan pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas, adalah sebagai berikut.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-56644236785693850742007-07-19T05:28:00.000-07:002007-09-21T08:40:35.211-07:00Digicom ComputerQUALITY MANAGEMENT CASE<br /><br />At start of year 1990-an Digicom Computer ascertains the importance of business to increase quality of product at the same time to depress cost. Relates to the effort in short term has been done some effort for inter alias :<br /><br />- evaluation of labour capacity<br /><br />- appraisal to cutomer?client<br /><br />- reorganization with forming of audit team expense of quality of find various problemses faced in assembling.<br /><br />The businesss yields some actions to revise system : re-designs product, improve;repairs assembling process to lessen mistake, and improve;repairs quality of component; and takes actions to overcome problems faced in assembling.<br /><br />During 6 month of this success effort with the lessen of handicap product, the increasing of job efficiency, the lessen of approximant ½ expense of quality, product development cycle that is increasingly short, and good relationship with the suppliers.<br /><br />Florence Ross decides the importance of repair in phases further, and at the same time tries implementation Total Quality Management ( TQM) step by step during more 2 ( two) year.<br /><br />Actions in short term for<br /><br />improve;repairs quality of product<br /><br />Company actions in other short term to increase quality is :<br /><br />1. Quality control, that is aspect from keeping of quality concerning practical way to guarantee quality of product as according to its(the specs. After done [by] purchasing and audition of component with quality pawn determined, some actions in other short term to support quality control is :<br /><br />a. treatment of Supply and equipments<br /><br />If perlengkapan/peralatan is not taken care of acurately hence quality of product will decrease from its(the semesti.<br /><br />b. Increases quality of product testing process<br /><br />Testing process that is unable to be adequate to product yielded able to cause fails in laying open insuffiency which there is in product. This product testing besides done [by] when production process completed also at the time of delivery end to cutomer?client.<br /><br />c. operation facility that is is supporting<br /><br />With the quality control is product yielded always fulfills quality size expected that is quality of design, quality of fulfilling appearance and quality.<br /><br />2. Bucks for storey and up to standard needed to constructs mutual profitting interrelationship with cutomer?client and supplier, covers :<br /><br />- delivery schedule of component acurately from supplier<br /><br />- payment according to volume, price, quality, and time which had been determined to supplier<br /><br />- schedule solving of assembling of computer to cutomer?client and guarantees quality of product<br /><br />- payment of computer which has been agreed on with cutomer?client<br /><br />This relationship hardly supports company in assembling product that is with quality.<br /><br />3. Increases role of inspection as part of observation program of quality.<br /><br />4. improvement of Ability of intracorporate resource and does quality control for improvement of productivity.<br /><br />First step in implementation TQM<br /><br />First step of company in implementation TQM is : APPLYING of TIMELY PRODUCTION or JUST IN TIME Production. Concept JIT is important part to increase quality of operation manufacturing to increase productivity.<br /><br />Its(the rationale is all components required in process of having to active a spell of causing can be avoided situation that to claim cost but doesn't give benefit appropriate, especially expense of inventory and storage.<br /><br />Its(the purpose is to yield and delivers timely goods to be sold and lessens expense of inventory or storage.<br /><br />Strategy which must be implemented is :<br /><br />1. pawn pasokan component according to volume, price, quality, specification and concordance with newest technologys.<br /><br />Concerning this component pawn from the side of company that is very having competence is department of component purchasing.<br /><br />department of Purchasing of component must apply approach of proaktif1 in striving pawn pasokan component, that is : gives squeeze at prevention, do not catch handicap product. This approach requires resource specially guarantees product yielded is flawless since audition and component purchasing.<br /><br />2. deployment pawn of component, concerning velocity and accuracy of deployment time.<br /><br />This strategy followed up with :<br /><br />a. Besides performing [a] meeting with the suppliers, for velocity and deployment accuracy of component is better if company applies technology Elektronic Data Interchange ( EDI). Technological based on this computer is the relation of company with the its(the suppliers so that company and supplier in electronic knows timelyly component delivery, component type required, and payment time determined.<br /><br />b. Purchasing planning acurately<br /><br />Purchasing planning correctly meant for :<br /><br />1) Costs effective transportation or transportation by the way :<br /><br />- looks for and draws near vendor/pemasok with assembling factory four p’s<br /><br />- lessens delivery frequency of component in number and pocket edition, although big the so small expense of transportation influenced by interval of vendor with assembling factory four p’s.<br /><br />2) Give an order in number big so that company can exploit discount opportunity.<br /><br />3. Increases quality of management of inventory of bahan/komponen by bucking for inventory level minimum2.<br /><br />Note and Reference<br /><br />1 Terry Hill ” Strategy Manufakturing, Manajemen Strategis from Fungsi Manfakturing” the 179<br /><br />2 Zulian Zamit, “ Production management and Operasi” the 303Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-74081342281571406592007-07-19T05:25:00.000-07:002007-07-19T05:27:37.588-07:00Manajer adalah agen bagi para pemegang sahamManajer adalah agen bagi para pemegang saham <br /><br />Diskripsi bahwa manajer adalah agen bagi para pemegang saham atau dewan direksi adalah benar sesuai teori agensi. Robert N Anthoni dan Vijay Govindarajan mengatakan bahwa hubungan agensi terdapat kapan saja satu pihak sebagai principal sepakat memakai pihak lain (agen) untuk melaksanakan beberapa jasa dan dalam melakukannya principal membuat keputusan otoritas bagi agen. Di dalam perusahaan, pemegang saham adalah principal dan para manajer (CEO atau CFO) adalah agen mereka. Para pemegang saham mempekerjakan dan mengharap mereka akan bertindak atas kepentingan mereka selaku principal.<br /><br />Perbedaan antara principal dan agen<br />Dalam hubungan tersebut antara principal dan agen mempunyai karasteristik perbedaan atau preferensi atas tujuan kerja dan resiko. <br />- perbedaan preferensi tujuan kerja<br />Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak atas kepentingan mereka sendiri. Pemegang saham sebagai principal diasumsikan hanya tertarik kepada hasil keuangan yang bertambah atau investasi mereka di dalam perusahaan. Sedang para agen disumsikan menerima kepuasan berupa kompensasi keuangan dan syarat-syarat yang menyertai dalam hubungan tersebut.<br />- Preferensi resiko<br />Teori ini mengasumsikan bahwa manusia lebih menyukai pertambahan kekayaan dibandingkan kekurangan atau penurunan atas kekayaan yang diakumulasi atau dikelola. Agen secara khas mempunyai mengelola kekayaan keuangan atas modal yang dikelolanya dan kekayaan manusia. Kekayaan manusia berupa nilai manajer itu sendiri yang dipersepsikan pasar dimana dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Karena penurunan utilitas atas kekayaan dan sejumlah modal investasi principal, maka diasumsikan manajer menghindari resiko. Pada sisi lain, para pemegang saham berusaha mengurangi resiko dengan mendiversifikasikan kekayaan dan kepemilikan saham mereka di banyak perusahaan dalam nilai investasi yang mereka harapkan sehingga resiko menjadi netral. Karena tidak begitu mudahnya mendiversifikasikan resiko ini, maka mereka cenderung menolak resiko.<br /><br />Hubungan agensi ini memotivasi setiap individu untuk memperoleh sasaran yang harmonis, dan menjaga kepentingan masing-masing antara agen dan principal. Hubungan keagenan ini merupakan hubungan timbal balik dalam mencapai tujuan dan kepentingan masing-masing pihak yang secara eksplisit dan sadar memasukkan beberapa penekanan seperti:<br />- kebutuhan principal akan memberikan kepercayaan kepada manajer dengan imbalan atau kompensasi keuangan<br />- budaya organisasi yang berlaku dalam perusahaan<br />- faktor luar seperti karasteristik industri, pesaing, praktek kompensasi, pasar tenaga kerja, manajerial dan isu-isu legal<br />- strategi yang dijalankan perusahaan dalam memenangkan kompetisi global<br /><br />Dengan hubungan tersebut, manajer benar-benar sebagai agen bagi para pemegang saham.<br /><br />Masalah Utama dalam Hubungan Agensi<br /><br />Terdapat tiga masalah utama dalam hubungan agensi, yaitu :<br />- kontrol pemegang saham kepada manajer <br />- biaya yang menyertai hubungan agensi<br />- menghindari dan meminimalisasi biaya agensi<br /><br />Yang pertama adalah masalah kontrol atau pengendalian. <br />Masalah kontrol meliputi beberapa masalah pokok, yaitu : tindakan agen yang tidak dapat diamati oleh prinsipal dan mekanisme pengendalian itu sendiri.<br /><br />- Tindakan agen yang tidak dapat diamati oleh principal<br />Dalam kaitannya dengan kompensasi dan syarat-syarat yang timbul dalam hubungan agensi, tidak menjadikan para principal mudah untuk memomitor tindakan para agen. Para pemegang saham tidak dalam posisi untuk memonitor aktivitas sehari-hari CEO untuk memastikan bahwa dia bekerja pada kepentingannya yang terbaik.<br />Prinsipal tidak memiliki informasi yang cukup tentang performa agen dan tidak pernah akan pasti dapat merasa bagaimana kontribusi upaya agen terhadap hasil actual perusahaan, kecuali agen memberikan informasi tambahan yang berupa informasi pribadi. Tanpa memonitornya, hanya agenlah yang mengetahui apakah dia bekerja atas kepentingan terbaik principal. Selain itu, jelas hanya agen yang mengetahui lebih banyak tentang tugasnya dibandingkan principal.<br /><br />- mekanisme pengendalian <br />Adanya tindakan agen yang tidak diketahui secara pasti oleh principal tersebut memaksa principal melakukan pengendalian dengan mekanisme pengendalian agar kepentingan yang dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan, yaitu melalui monitoring dan kontrak insentif.<br /><br />Monitoring. Prinsipal dapat merancang system pengendalian yang menambah kemakmuran agen atas biaya kepentingan principal. Sebagai contoh : audit pihak ketiga atas laporan keuangan perusahaan sebelum diserahkan kepada pemegang saham. Untuk dapat melakukan monitoring dengan baik dan efektif, principal perlu mendefinisikan tugas-tugas agen sehingga menghasilkan informasi atau sinyal dalam proses monitoring yang akurat, terutama sekali terhadap penggunaan arus kas bebas oleh para manajer.<br /><br />Kontrak insentif. Jika tugas tidak dapat didefinisikan dengan baik untuk memudahkan dalam memantau, kontrak insentif dapat dipergunakan sebagai alat control. Maka yang penting dilakukan pemegang saham sebagai principal adalah menentukan ukuran prestasi agar dapat mengakomodasi segala kepentingannya dengan sasaran yang sesuai dan jelas. Kontrak yang diberikan kepada agen harus dapat memonitor agen untuk bekerja atas kepentingan terbaik principal.<br /><br />Mengidentifikasi sinyal yang berkorelasi dengan upaya agen dan nilai-nilai perusahaan menjadi suatu kebutuhan bagi para pemegang saham, sehingga mereka sendiri mendapatkan informasi yang tepat dan jelas dan berkorelasi dengan penggunaan arus kas bebas oleh agen atau manajer. <br /> <br />Yang kedua adalah biaya yang menyertai hubungan agensi<br />Adanya perbedaaan preferensi resiko dan tujuan kerja dari kedua pihak menyebabkan adanya biaya tambahan sebagai biaya agensi yang terdiri dari :<br />- biaya kompensasi insentif berupa bonus dalam bentuk opsi saham<br />- biaya monitoring<br />- kerugian residu yaitu penyesuaian-penyesuaian atas insentif kedua biaya diatas tetapi masih mendatangkan perbedaan preferensi atas resiko saham yang dipengaruhi oleh factor-faktor di luar agen.<br /><br />Yang ketiga adalah tentang bagaimana menghindari dan meminimalisasi biaya agensi<br />Kunci untuk memotivasi orang berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan organisasi terletak pada cara insentif organisasi menghubungkannya dengan dengan tujuan individu (Robert Anthony dan Vijay G, 2003). Maka dalam hubungan agensi kembali kepada manusia itu sendiri dan mekanisme insentif yang diberlakukan. Hubungan personalitas antara kedua pihak tetap memegang peranan kunci bagi keberhasilan pencapaian tujuan masing-masing pihak. Perbedaan preferensi tentang resiko dari agen, motif nonfinancial, kepercayaan principal pada agen, kemampuan agen untuk penugasan kini dan prospek penugasan yang akan datang sangat mempengaruhi hubungan keagenan dan biaya agensi yang ditimbulkan. <br />Principal dalam posisinya mempunyai kepentingan untuk memperkecil biaya agensi yang timbul dan ini berlaku sebaliknya pada agen. Dalam upayanya tersebut ada 2 (dua) hal yang dapat dilakukan oleh principal untuk memperkecil biaya agensi karena tidak dapat dihilangkan sama sekali, yaitu :<br />- mencari manajer yang benar-benar dapat dipercaya, mengetahui secara jelas kapabilitas dan personalitas. Kunci kerjasama dalam hubungan agensi adalah kepercayaan yang didasarkan pada informasi yang benar tentang agen.<br />- Memperjelas kontrak insentif dengan skema kompensasi opsional sehingga memotivasi agen untuk bekerja sesuai kepentingan principal dengan penghargaan yang wajar terhadap principal.<br /><br />Relevansi data <br />Walaupun data tahun 1994, tetapi pola penggunaan arus kas bebas oleh manajer melalui peningkatan hutang sangatlah relevan.<br /><br />Arus kas bebas (atau arus kas netto, Grahamm Mott, 1994) sebelum pembelanjaan adalah arus kas masuk atau arus kas keluar netto sebelum ada pembelanjaan dalam bentuk proyek modal yang disetujui untuk didanai yang dipegaruhi oleh beberapa item sebagai berikut :<br />a. laba usaha sebelum bunga dan pajak<br />b. penyusutan yang ditambahkan kembali (karena bukan pengeluaran kas)<br />c. perubahan jmlah saham dari akhir periode yang lalu<br />d. perubahan jumlah piutang dari periode akhir sebelumnya<br />e. perubahan jumlah utang dari akhir periode yang lalu. <br />Keadaan dimana perusahaan mampu memenuhi pembelanjaannya sendiri dengan arus kas bebas, maka perusahaan dikatakan dalam keadaan self-sufficient. <br /><br /><br />Burdet berkeyakinan bahwa perusahaan dapat menambah arus kas bebas tersebut dengan cara meningkatkan jumlah hutang untuk memperoleh ROI yang lebih besar atau dengan kata lain memperbesar arus kas masuk dan mengurangi arus kas keluar perusahaan.<br /><br />Perusahaan swasta umumnya memperoleh modal melalui 2 (dua) jalan, yaitu modal saham yang sangat beresiko (ekuitas) dan dari hutang. Hubungan antara hutang dan dana/modal pemegang saham disebut gearing. Tinggi rendahnya gearing tergantung prosentase hutang dengan modal saham. Ada 2 (dua) resiko akibat gearing, yaitu :<br />- resiko modal, yaitu resiko tidak terbayarnya pinjaman ketika jatuh tempo, sehingga harus lebih banyak lagi laba yang harus ditahan untuk membayar kembali pinjaman pada saat jatuh tempo tau membuka pinjaman baru atau melakukan emisi saham hak (right issue of share). Dalam keadaan normal hal ini dapat dilakukan, tetapi dalam keadaan resesi berat, tak ada satupun alternatif yang tersedia untuk membayar pinjaman kembali.<br />- Resiko kedua berhubungan dengan pembayaran bunga, karena laba yang dihasilkan dari aktivitas perdagangan tidak dapat memadai untuk membayarnya.<br />Dikenal suatu jaminan bunga (interest cover) yaitu mengukur tingkat keamanan bagi pembayaran bunga. Semakin banyak laba yang tersedia untuk menutup biaya bunga, semakin rendah resiko kreditor dan penyedia modal lainnya.<br /><br />Deviden pemegang saham, dari 2 (dua) resiko diatas, ada dalam hubungan terakhir untuk dibayarkan. Jika sebagian proporsi laba dihabiskan untuk membayar bunga, maka semakin kecil bagian laba yang tersedia bagi pemilik perusahaan. <br />Bank sangat menaruh perhatian terhadap rasio interest cover dan level gearing. Bila hal itu dilanggar maka bank akan melakukan negosiasi ulang atas pinjaman berkenaan atau minta segera dilunasi. Perusahaan dalam meningkatkan arus kas melalui pinjaman harus memperhatikan kedua rasio tersebut karena :<br />- bunga dapat menghindari pajak sedangkan deviden dikenai pajak<br />- jika perusahaan dapat menghasilkan laba yang lebih banyak dari penggunaan pinjaman modal yang melebihi biaya bunganya, surplus laba menjadi milik pemegang saham dan meningkatkan laba persaham dan ROE meningkat.<br />Maka meningkatkan arus kas bebas dan meningkatkan ROE pemilik saham melalui pinjaman atau hutang adalah baik dan sangat relevan sepanjang perusahaan dapat menghasilkan surplus laba yang lebih setelah pelunasan pinjaman dan bunga melalui kegiatan yang potensial menghasilkan laba. <br />Oleh karena itu, wajar jika dikatakan bahwa sedikit gearing adalah baik, akan tetapi terlalu banyak gearing dapat nerusak kesehatan perusahaan.<br /><br />Kurva hasil “datar”<br />Kurva hasil “datar” adalah kurva yang menggambarkan upaya penambahan arus kas melalui pinjaman jangka panjang (12 – 18 bulan) dengan bunga pinjaman yang relatif sama atau stabil sekitar 7%-8% atau tidak mengalami fluktuasi yang berarti.<br /><br />Utang yang jatuh tempo setelah satu tahun berasal dari 2 (dua) kelompok utama : pinjaman dan profisi.<br />- Pinjaman dengan tingkat bunga yang tetap merupakan sumber dana yang menarik bagi perusahaan termasuk bagi Mc Dermott Manufacturing Inc., karena biaya bunga tidak dikenakan pajak (tax relief) dan biayanya lebih kecil daripada sumber modal lainnya.<br />Maka jika pinjaman selalu dijaga agar relative tidak terlalu besar dari modal saham ditambah cadangan (low gearing) factor resiko menjadi berkurang. Hal ini menjadikan kurva MM relative datar karena kemampuan perusahaan mencari sumber dana pinjaman yang dibutuhkan. Bunga yang relative datar ini sangat mendukung iklim investasi dan bersaing perusahaan, sehingga menghasilkan arus kas yang diharapkan.<br /><br />- Upaya lain untuk mengantisipasi resiko pinjaman adalah membuat provisi kerugian yang diperkirakan bakal terjadi atas kejadian-kejadian di masa yang akan datang, misalnya melalui program restrukturisasi.<br />Provisi dibentuk dengan membebankan estimasi biaya tersebut ke dalam perhitungan rugi laba. Di kemudian hari, biaya yang sesungguhnya terjadi dibebankan pada provisi dan setiap kelebihan pembebanan dimasukkan dalam perhitungan rugi laba. Seharusnya provisi ditetapkan melebihi biaya sesungguhnya yang terjadi, dengan demikian akan diperlukan penyesuaian-penyesuaian laba dalam laporan rugi laba yang akan datang.<br /><br />Dari uraian di atas jelas bahwa kurva yang diharapkan sangat relevan dengan pemikiran Burdett.<br /><br />Pelaksanaan teori agensi mengharuskan agen memberikan informasi yang rinci dan relevan atas pendanaan biaya modal perusahaan.<br />Kenyataannya, tak semudah itu principal memperolehnya atau agen memberikan. Perbedaan kepentingan diantara kedua pihak menyebabkan agen memberikan atau menahan informasi yang diminta principal bila menguntungkan bagi dirinya, walaupun sudah menjadi kewajiban bagi agen untuk memberikannya. Maka sebaliknya, ada kerugian yang didapat bila agen memberikan atau menahan informasi yang diminta principal. <br /><br />Keuntungan Kerugian<br />- principal akan memberikan kepercayaan bila ternyata informasi yang diminta sesuai dengan yang diharapkan dan sesuai dengan penilaian principal yang terjadi dalam perusahaan, kepercayaan merupakan sebagian jaminan bagi agen untuk memperpanjang hubungan agensi dengan principal dimana dia memperoleh kompensasi keuangan<br />- - bila permintaan tersebut tidak dalam jadwal pemberian informasi yang telah ditentukan sebelumnya, akan menyulitkan agen secara teknis <br />- permintaan yang relatif sering menyebabkan agen merasa dalam pengawasan sehingga agen menjadi kurang leluasa dalam bertindak dalam memajukan perusahaan atau merasa tidak diberikan kepercayaan penuh.<br /><br /><br /><br />Rekomendasi yang dapat diberikan Burdett pada dewan direksi <br />Dalam rangka memotivasi para manajer dan pemegang saham agar berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan perusahaan, Burdett dapat memberikan rekomendasi kepada dewan direksi, yaitu :<br />- penilaian terhadap kinerja manajer dibuat dengan kontrak yang jelas sehingga memotivasi agen bekerja dengan kepentingan terbaik principal.<br />- Principal memberikan pilihan rencana insentif jangka pendek dan jangka panjang dan agen diberikan keleluasan dengan batasan yang menguntungkan kepentingan para pemegang saham,.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-90794679801288746452007-07-19T05:23:00.000-07:002007-07-19T05:25:07.552-07:00PENGEMBANGAN KOMPETENSI BERBASIS VISIPendahuluan <br /> Pengembangan sumber daya manusia khusus pengembangan sumber daya manusia berbasis visi mempunyai keterkaitan yang harus dipahami oleh seluruh anggota organisasi dalam beberapa karasteristik yaitu :<br />- keterkaitan antara visi dengan strategi bisnis (strategy business)<br />- keterkaitan antara strategi bisnis dengan strategi sumber daya manusia<br />- keterkaitan antara strategi sumber daya manusia dengan pengembangan smber daya manusia.<br />Keterkaitan tersebut digambarkan sebagai berikut :<br /><br />1. Hubungan visi dengan strategi bisnis<br />Visi adalah gambaran umum atau cita-cita tentang arah yang akan dituju organisas di masa yang akan datang ata jangka panjang, yang merupakan suatu konsep organisasi akan dibawa ke mana dan menjadi apa suatu organisasi. Visi menunjukkan arah organisasi dan menggambarkan tujuan-tujuan jangka panjang organisasi. Strategi organisasi yang efektif dinilai dari kejelasan visi yang selanjutnya akan menentukan posisi organisasi terutama dalam persaingan. <br />Sebagai gambaran yang luas, agar mudah dipahami seluruh anggota organisasi, visi harus ditetapkan berdasarkan 3 elemen yaitu :<br />- definisi mengenai bisnis yang akan/tengah dijalankan. Definisi ini mencakup 2 hal : <br />o Definisi tentang apa yang dibutuhkan oleh konsumen atau dengan apa konsumen dipuaskan, siapa yang akan dipuaskan, dan dengan teknologi apa yang digunakan untuk memuaskan konsumen atau bagaimana konsumen dipuaskan<br />o Definisi atas cakupan atau keluasan bisnis (definisi sempit atau luas)<br />- Penetapan/pemilihan visi jangka panjang organisasi antara 5-10 tahun.<br />Visi yang ditetapkan harus realistis menganai pasar, persaingan, teknologi, ekonomi, peraturan, dan kondisi sosial yang didasarkan pada sumber daya dan kemampuan perusahaan.<br />- Mengkomunikasikan visi dengan jelas kepada anggota organisasi sehingga mempunyai ikatan, kebanggan, dan rasa memiliki, yang diharapkan mereka akan bekerja untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.<br />Setelah visi ditetapkan dan menjadi acuan seluruh elemen organisasi, selanjutnya adalah menjabarkan visi ke dalam langkah-langkah, tahapan atau cara bagaimana visi tersebut dapat dijalankan atau strategi bisnis perusahaan.<br />Secara definisi strategi bisnis mengacu pada rencana manajerial berupa tindakan-tindakan dan pendekatan untuk menghasilkan kinerja yang baik dalam suatu line bisnis yang spesifik. Isu utama dalam strategi bisnis dalah bagaimana membangun posisi persaingan dalam jangka panjang yang lebih kuat.<br /><br />2. Hubungan strategi bisnis dengan strategi sumber daya manusia<br /> Strategi bisnis dalam melakukan tindakan dan pendekatan, memerlukan tindakan fungsional yang khusus atau proses dalam bisnis yaitu riset dan pengembangan, pemasaran, pelayanan pelanggan, distribusi, keuangan dan sumber daya manusia. Setiap proses bisnis tersebut memerlukan strategi tersendiri dalam mendukung strategi bisnis organisasi. <br /> Salah satu strategi fungsional bisnis adalah strategi sumber daya manusia. Strategi sumber daya manusia mengacu pada bagaimana aktivitas sumber daya manusia dikelola untuk mendukung strategi bisnis dan mencapai tujuan dan misi organisasi. Strategi smber daya manusia dalam implementasinya adalah bagaimana membangun kemampuan-kemampuan sumber daya manusia yang antara lain : <br />- strategi dalam memilih orang untuk posisi kunci yang memiliki talenta khusus, keterampilan dan keahlian teknikal yang diperlukan untuk mengoperasikan perusahaan<br />- strategi penempatan personal pada struktur organisasi yang tepat<br />- Strategi pemberian tingkat otoritas dan independensi yang berbeda atas orang atau unit yang berbeda<br />- Strategi kepemimpinan<br /><br />3. Hubungan strategi sumber daya manusia dan pengembangan sumber daya manusia<br /> Strategi sumber daya manusia mengacu aktivitas pengelolaan sumber daya manusia yang mampu mendukung strategi bisnis perusahaan. Pengembangan sumber daya manusia merupakan serangkaian aktivitas atau praktek-praktek yang dilakukan dalam strategi sumber daya manusia atau implementasi dari strategi sumber daya manusia. <br />Pengembangan sumber daya manusia merupakan integrasi antara 3 area pengembangan yaitu : training development, organizational development dan career development. Integrasi yang baik dari ketiga pengembangan tersebut akan membuat organisasi dan individu dalam organisasi semakin efektif.<br /><br />HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT<br />Integration<br />Training Development Organizational Development Career Developmen<br /><br />Serangkaian aktivitas yang dilakukan dalam pengembangan sumber daya manusia adalah : desain organisasi dan pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia, sistem penilaian kinerja, proses seleksi dan staffing, kompensasi, pendampingan karyawan, serikat karyawan, dan sistem penelitian dan informasi sumber daya manusia.<br />Kompetensi pengembangan sumber daya manusia yang diperlukan adalah : kompetensi teknikal, kompetensi bisnis, kompetensi interpersonal, dan kompetensi intelektual.<br /><br />Program Pengembangan Sumber Daya Manusia<br />Program pengembangan sumber daya manusia menurut cakupan atau keluasan pasar, terbagi menjadi 2 model pengembangan, yaitu :<br />- pengembangan sumber daya manusia dari perusahaan global<br />- pengembangan sumber daya manusia dari perusahaan domestik<br />Kedua model pengembangan sumber daya manusia tersebut sangat berbeda karena kebutuhan akan tuntutan pengembangan kompetensi. <br />Pengembangan sumber daya manusia perusahaan global berbeda dengan perusahaan domestik dan dicirikan melewati atau listas budaya dan bangsa sehingga hanya dilakukan pada perusahaan berskala internasional, multinasional, maupun regional, walaupun area pengembangan sumber daya manusianya sama yaitu latihan dan pengembangan, pengembangan organisasi, dan pengembangan karier, termasuk peran dan fungsinya. Terdapat faktor-faktor yang membedakan yang memberikan pengaruh pada pengembangan sumber daya manusia global, yaitu :<br />- trainees atau orang yang dilatih, budaya, administrasi, gaya belajar. sumber daya fisik dan keuangan, lingkungan. Jarak, peran pelatih, bahasa dan praktisi HRD<br />Tuntutan kebutuhan pengembangan sumber daya manusia dan tantangan yang dihadapi perusahaan global adalah :<br />1. menyiapkan individu dan organisasi untuk fokus global dan lokal<br />2. menyediakan sebuah lingkungan pembelajaran dan dukungan bagi pekerja untuk memperolah peningkatan informasi global<br />3. menunjukkan kekuatan pengembangan sumber daya manusia dalam perbaikan produktivitas kerja, kinerja, efektifitas biaya dan efisiensi.<br />4. memandu tingkat percepatan perubahan dan lingkungan bisnis yang tidak menentu yang disebabkan oleh ekonomi global.<br />5. mengenali harapan pelanggan global dalam kaitan kualitas, pelayanan, dan produk untuk menentukan kebutuhan dan tujuan program pengembangan<br />6. mengidentifikasi sumber daya dan metodologi yang sesuai dengan budaya di antara alat, teknologi, metode, teori dan paket program HRD.<br />7. menjawab keanekaragaan demografi, nilai dan pengalaman di semua tingkat tenaga kerja.<br />8. mengembangkan kemampuan yang lebih tinggi dan fleksibilitas untuk manager yang bekerja secara international<br /><br />Penutup<br />Keberhasian pengembangan sumber daya manusia dimulai ketika perusahaan/organisasi menentukan visi serta turunan pengembangan strategi yang menyertainya, hingga pengembangan sumber daya manusia mampu menghasilkan kompetensi yang benar-benar dibutuhkan bagi organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-23294427302396092372007-07-19T05:19:00.000-07:002007-07-19T05:22:57.202-07:00PERUBAHAN MANAJEMEN PUBLIK1. Pendahuluan<br />Kemajuan teknologi, perkembangan kebutuhan masayarakat dan paradigma organisasi telah menjadi kebutuhan bagi setiap organisasi untuk mengikuti dan menyesuaikannya. Pelayanan yang didasarkan pada birokrasi pemerintahan saat ini sudah seharusnya ditinggalkan karena terkesan lamban dalam pelayanan, pegambilan keputusan dan mengakibatkan ekonomi ekonomi tinggi bagi pihak atau masyarakat yang membutuhkan pelayanan pemerintah. Pemikiran untuk mengintegrasikan fungsi pelayanan, mempersingkat prosedur pelayanan, serta memuaskan pihak yang dilayani sejak dekade 90-an mulai bergulir, seiring perkembangan teknologi, kemajuan pendidikan dan wawasan sumber daya manusia serta tuntutan masyarakat yang mulai kritis. Maka dalam dekade tersebut beberapa organisasi pemerintah mulai mengubah dirinya menjadi pelayanan satu atap, penggabungan fungsi pelayanan ata menghilangkan aturan pelayanan yang sangat tidak memuaskan masyarakat. Para pegawai pemerintah yang sudah mengenyam pendidikan tinggi mulai menyadari pentingnya pelayanan yang prima bagi masyarakat dan meningggakan budaya lama sebagai orang yang minta dilayani menjadi orang yang harus melayani. Perubahan ini tentu saja sangat baik bagi perkembangan organisasi dan bagi masyarakat.<br />Perkembangan yang mulai baik tersebut, hingga saat ini dirasakan belum memuaskan semua pihak yang terlibat, terutama bagi sebagian masyarakat yang masih merasakan lambannya pelayanan birokrasi masyarakat. Terdapat dua hal yang harus dipuaskan, yaitu terpenuhinya kebutuhan masyarakat dan terpenuhinya hajat hidup atau kebutuhan pokok para pegawai negeri tersebut. Dua kutub itu saling tarik menarik untuk dipenuhi. Kebijakan pemerintah yang secara bertahap menaikkan gaji pegawai masih dirasakan kurang untuk memenuhi hajat hidup dan tuntutan ekonomi saat ini, terutama untuk memnuhi kebutuhan hidup di wilayah Jabotabek dan sekitarnya. Seiring dengan kebijakan pemerintah untuk secara bertahap menaikkan kompensasi yang memadai bagi para pegawai pemerintah, perlu pula berbagai terobosan dan strategi untuk menyempurnakan organisasi yang memiliki tugas pokok dan fungsi memberikan pelayanan kepada masyarakat.<br /> Tulisan berikut ini memberikan masukan bagi penyempurnaan organisasi pemerintah dalam memuaskan kebutuhan masayarakat sebagaimana yang diamanatkan pembukaan undang-undang untuk mensejahterakan masyakarat. Perubahan yang paling mendasar adalah perubahan manajemen publik menjadi manajemen privat yang diharapkan menjadi lebih efektif, efisien dan sepenuhnya memberi manfaat bagi masyarakat.<br /><br />2. Isu-isu mendasar<br /> Isu-isu mendasar sebagai titik tolak perubahan pengelolaan organisasi publik menjadi manajemen privat antara lain adanya kendala birokrasi yang menghambat pelaksanaan pelayanan kepada masyarakat. Kendala-kendala dimaksud adalah :<br />1. Kendala regulasi. <br />Kelengkapan regulasi masih menyisakan persoalan yang berarti dan akan dapat terjawab dengan penyelesaian, kejelasan dan kemantapan regulasi, termasuk pengenaan sanksi. Kekurangsempurnaan aturan tersebut akan menimbulkan ekses berupa konflik kepentingan antara berbagai pihak yang terlibat. <br />2. Kendala koordinasi. <br />Proses koordinasi pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi belum berjalan dengan baik, sehingga berakibat pada kurangnya konsistensi yang dikeluarkan oleh pemerintah yang justru menimbulkan kebingungan baik pelaksana aturan ataupun pihak-pihak yang mendapat pelayanan.<br />3. Kendala persepsi<br />Proses keterbukaan yang berkembang telah berdampak pada munculnya kecendrungan keragaman persepsi menyikapi atas suatu aturan. Akibat perbedaan persepsi tersebut menyebabkan friksi antar berbagai pihak-pihak yang terkait dan pihak-pihak yang berkepentingan terutama yang berkaitan dengan distribusi kewenangan.<br />4. Kendala waktu<br />Di era reformasi ini menuntut kecepatan dan ketanggapan yang tinggi oleh pemerintah untuk menyusun berbagai peraturan dan kebijakan lainnya dalam pemberian pelayanan prima kepada masyarakat, sementara Pemerintah tidak punya cukup waktu untuk sesegera mungkin menyusun berbagai peraturan pelaksanaan dan kebijakan-kebijakan lainnya yang memang belum lengkap.<br />5. Kendala sumber daya manusia<br />Rendahnya kualitas sumber daya manusia termasuk aspek mental dan moral, merupakan faktor yang dominan dalam hal ketidakmampuan memberdayakan kapasitasnya masing-masing. Aparatur Pemerintah belum sepenuhnya memahami luasnya cakupan kebijakan atau aturan yang berlaku. Demikian juga dengan kesiapan stakeholders lainnya untuk ikut berpartisipasi secara profesional dalam penyelenggaraan pembangunan, masih mengisyaratkan adanya keterbatasan terutama berhubungan dengan tingkat kecakapan, keahlian dan penguasaan teknologi modern.<br />6. Kendala finansial<br />Keterbatasan kemampuan keuangan pemerintah merupakan permasalahan yang sangat berat, terutama sejak krisis multidimensi yang dialami Indonesia. Upaya pengembangan dan peningkatan kapasitas sebagai contoh dalam rangka pelaksanaan desentralisasi membutuhkan biaya yang tidak kecil. Penguasaan dan penggunaan teknologi modern oleh pemerintah dan masyarakat menghadapi problema yang sama, mengingat teknologi tinggi ataupun rendah sekalipun membutuhkan banyak biaya.<br />7. Kendala Teknologi dan kompleksitas teknologi<br />Kemajuan teknologi menuntut setiap orang dalam organisasi untuk mampu mempergunakannya agar pekerjaan menjadi lebih cepat, tepat dan efisien dalam rangka pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi. Tetapi pesatnya kemajuan teknologi tersebut tidak semua orang dalam organisasi mampu memanfaatkannya. Mereka yang tergolong dalam usia relatif tua (45 tahun ke atas) cenderung mempertahankan pemikiran dan praktek dasar-dasar manual dalam pekerjaan dan tidak menginginkan kesulitan dalam bekerja dengan mencoba memanfaatkan teknologi tersebut. Atau menyerahkan urusan-urusan yang terkait dengan pemanfaatan teknologi kepada orang-orang yang lebih muda. Pemaksaan atas kemampuan penggunaan teknologi menimbulkan kompleksitas, yaitu :<br />- bukannya mendatangkan kemanfaatan bagi pekerjaan tetapi menimbulkan masalah dalam pekerjaan akibat pelaksanaan input data yang salah atau teknis perangkat lunak dan perangkat keras. <br />- upaya meningkatkan pengetahuan dan keterampilan atas suatu teknologi membutuhkan biaya, tenaga dan waktu yang besar, sementara teknologi berjalan tanpa mau menunggu kesiapan si pemakai. Akibatnya orang-orang tidak siap dengan perkembangan kecepatan teknologi akan selalu tertinggal. <br />- kerusakan-kerusakan akibat kesalahan penggunaan teknologi itu sendiri yang jelas membutuhkan waktu biaya dan tenaga yang besar.<br />- Investasi yang dibutuhkan untuk mengadakan teknologi baru yang besar. Teknologi yang tidak tepat atau tidak fleksibel dalam pemanfaatannya dalam beberapa kurun waktu akan ditinggalkan, menjadi usang dan tidak dapat digunakan lagi. Pengadaan teknologi yang baru akan menyerap dana pemerintah yang cukup besar dalam cakupan nasional.<br />8. Kendala Struktur Organisasi<br />Kendala organisasi tampak dalam struktur organisasi pemerintah yang cenderung menyerap lebih banyak personal dalam hitungan kuantitas, bukan kualitas. Sejumlah orang tersebut harus ditempatkan dalam suatu struktur organisasi dengan pekerjaan yang terbatas sehingga tampak sangat gemuk dalam struktur. Atau sebaliknya akibat kekurangan kemampuan khusus yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan padahal orang yang memiliki kemampuan sangat sedikit. Apabila yang ditempatkan dalam struktur adalah sesuai kualitas maka beban pekerjaan menjadi besar. Sementara pemaksaan sesuai jumlah bezetting dalam struktur akan menimbulkan konflik antar struktur. Akibat kendala struktur organisasi tersebut, pelaksanaan pengambilan keputusan yang terkait dengan pekerjaan dan pelayanan kepada masyarakat menjadi sangat lamban karena keterbatasan kemampuan sumber daya manusia. Belum lagi berbagai permasalahan yang sangat mungkin timbul akibat kesalahan-kesalahan dalam pelayanan dan penyelesaiannya. Masalah lain adalah penempatan kembali atas orang-orang akibat perubahan struktur organiasi yang baru. <br />9. Kendala paradigma<br />Kecepatan perkembangan dan tuntutan jaman membutuhkan berbagai pemikiran baru dan meninggalkan berbagai model pekerjaan yang berbasis manual atau berbasis kuantitas personal ke model pekerjaan yang serba otomatis dengan teknologi yang memadai, efisien, dan cukup beberapa personal. Untuk men tuntutan tersebut organisasi harus menghilangkan pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu sebagaiman prosedur manual. Pemangkasan pekerjaan tersebut mengharuskan adanya reorganisasi dan akan menghilangkan orang-orang yang sebelumnya berperan dan harus memindahkannya ke dalam struktur organisasi yang baru. Para pengambil keputusan strategis dalam organisasi terbelah menjadi dua dengan berbagai kepentingan yang menyertainya. Para pengambil keputusan yang mempertahankan status quo akan berupaya menolak segala perubahan yang akhirnya akan menyingkirkan dirinya dalam struktur yang baru atau koleganya dalam organisasi. Pertarungan paradigma ini sangat alami dan mana yang lebih kuat dalam upaya untuk mempertahankan atau mengubahnya akan memenangkannya. <br />10. Kendala budaya. Budaya organisasi yang lebih menghargai orang dari senioritas, terutama umur, kemampuan dan keterampilan dalam jangka panjang akan sangat merugikan organisasi.<br /><br />3. Dua pilihan utama pengelolaan organisasi<br /> Atas tuntutan organisasi di atas, organisasi dihadapkan atas pilihan untuk mempertahankan pengelolaan yang lama dengan berbagai kendala yang menyertainya dan memperbaikinya, atau merubahnya dengan pengelolaan yang lebih baik dan efisien sebagaimana organisasi swasta. Yang jelas mempertahankan struktur organisasi yang lama tidak akan menyelesaikan masalah secara lebih baik. Memperbaiki organisasi dengan struktur yang sama akan malah menimbulkan konflik kepentingan. Maka pilihan yang terbaik adalah merubahnya ke dalam pengelolaan privat yang secara konsepsional nampak lebih baik, transparan dan akuntabel. Tetapi pilihan atas pengelolaan organisasi privat membutuhkan berbagai kesiapan dalam mengantisipasi berbagai kendala di atas. <br />Tujuan dari perubahan pengelolaan organisasi adalah <br />(1) Akselerasi pelaksanaan pelayanan kepada masyarakat sesuai dengan ketentuan yang berlaku<br />(2) Penataan secara proporsional tugas, fungsi, sistem keuangan, mekanisme dan tanggung jawab dalam rangka pelaksanaan pengembangan dan peningkatan organisasi.<br />(3) Mobilisasi secara lebih baik sumber-sumber dana pemerintah yang disediakan untuk pelaksanaan tugas pokok dan fungsi.<br />(4) Penggunaan sumber-sumber dana secara efektif dan efisien<br /><br /><br />4. Berbagai persiapan awal<br /> Persiapan menuju pengelolaan privat dalam organisasi pemerintah membutuhkan berbagai langkah mendasar, yaitu : <br />- Landasan hukum. Landasan hukum kebijakan pengembangan dan peningkatan kapasitas pada hakekatnya bersumber pada operasionalisasi program yang relevan dengan upaya pengembangan dan peningkatan kapasitas organisasi dalam rangka pelayanan kepada masyarakat.<br />- Konsepsi Pengembangan dan Peningkatan Kapasitas<br />Pengembangan dan peningkatan kapasitas yang dimaksudkan dalam rangka pelayanan kepada masyarakat mengacu kepada kebutuhan akan :<br />- penyesuaian kebijakan-kebijakan dan peraturan-peraturan, <br />- reformasi kelembagaan, <br />- modifikasi prosedur-prosedur kerja dan mekanisme-mekanisme koordinasi,<br />- peningkatkan keterampilan dan kualifikasi sumber daya manusia, <br />- perubahan sistem nilai dan sikap atau perilaku sedemikian rupa, <br />Tujuan utama perlunya landasan hukum adalah agar pelaksanaan pelayanan yang menggunakan prinsip pengelolaan yang berbeda mendapat legalitas. Sangat penting kelegalan ini sehingga landasan hukum merupakan persiapan yang paling utama dalam pelaksanaan pengelolaan secara privat. Hal ini akan menghindari dari sorotan buruk dari berbagai pihak atas penggunaan wewenang dan tanggung jawab yang diperlukan dalam pemberian pelayanan. <br /> Demikian pula konsepsi pengembangan dan peningkatan kapasitas sangat diperlukan karena pengelolaan yang berbeda membutuhkan ruang gerak yang berbeda dalam hal kebijakan, struktur organisasi, prosedur kerja, sumber daya manusia yang diperlukan dan lain sebagainya.<br /><br /><br />4.1. Lingkup Pengembangan dan Peningkatan Kapasitas Organisasi <br />Secara umum Pengembangan dan peningkatan Kapasitas meliputi tiga (3) tingkatan agar dapat berjalan secara efektif dan berkelanjutan yaitu :<br />a. Tingkat system; yaitu kerangka peraturan dan kebijakan-kebijakan yang mendukung atau membatasi pencapaian tujuan-tujuan kebijakan tertentu.<br />b. Tingkat kelembagaan atau entitas, yaitu struktur organisasi, proses-proses pengambilan keputusan dalam organisasi, prosedur-prosedur dan mekanisme-mekanisme kerja, instrumen manajemen, hubungan-hubungan dan jaringan antar organisasi dll.<br />c. Tingkat individu, yaitu tingkat keterampilan, kualifikasi, pengetahuan/wawasan, sikap (attitude), etika dan motivasi individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi.<br /><br />4.2. Prinsip-prinsip Pengembangan Kapasitas Organisasi<br />Prinsip-prinsip pengembangan dan peningkatan kapasitas organiasi adalah :<br />a. Bersifat multidimensi dan berorientasi jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek.<br />b. Mencakup multi stake-holders; termasuk unsur swasta dan masyarakat<br />c. Bersifat “demand driven“, dimana kebutuhan pengembangan dan peningkatan bukan bersifat “Top Down“, namun berasal dari para stakeholders yang membutuhkan. Untuk maksud itu perlu ada transparansi dan akuntabilitas dalam merumuskan kebutuhan tersebut.<br />d. Mengacu pada tugas pokok dan fungsi organisasi yang diamanatkan undang-undang.<br /><br />5. Strategi pengembangan organisasi <br />5.1. Strategi pengembangan sumber daya manusia<br /> Setelah landasan hukum yang memayungi pelaksanaan pelaksanaan dalam pengelolaan secara privat, langkah penting selanjutnya pengembangan organisasi dan sumber daya manusia. Strategi sumber daya manusia mengacu pada bagaimana aktivitas sumber daya manusia dikelola untuk mendukung strategi bisnis dan mencapai tujuan dan misi organisasi. Strategi smber daya manusia dalam implementasinya adalah bagaimana membangun kemampuan-kemampuan sumber daya manusia yang antara lain : <br />- strategi dalam memilih orang untuk posisi kunci yang memiliki talenta khusus, keterampilan dan keahlian teknikal yang diperlukan untuk mengoperasikan perusahaan<br />- strategi penempatan personal pada struktur organisasi yang tepat<br />- Strategi pemberian tingkat otoritas dan independensi yang berbeda atas orang atau unit yang berbeda<br />- Strategi kepemimpinan<br /><br />5.2. Strategi pemasaran dan budaya organisasi<br /> Perubahan pengelolaan organisasi memerlukan strategi pemasaran organisasi yang mengacu pada pelayanan prima yang akan dilakukan oleh setiap personal kepada konsumen atau penerima layanan. Konsep utama dalam strategi pemasaran organisasi adalah bagaimana memuaskan penerima layanan. Konsep ini secara keseluruhan akan merubah budaya kerja menjadi lebih baik jika benar-benar didasarkan pada pemuasan kebutuhan masyarakat. <br /><br />5.3. Strategi finansial<br />Strategi finansial mengacu pada pemanfaatan dan penggunaan sumber daya finansial yang dibutuhkan untuk operasional organisasi oleh orang-orang yang diberikan kewenangan dalam organisasi. Secara nyata penggunaan kewenangan dana yang tepat akan menyebabkan organisasi efektif dan efisien dalam pemberian pelayanan kepada masyarakat.<br /><br />6. Penutup<br /> Mensikapi pentingnya pengembangan organisasi dalam pengelolaan privat pada organisasi pemerintah, perlu dilakukan telaah lebih lanjut dan penelitian. Walaupun demikian, saat ini bukan saatnya hanya sosialisasi perlunya pengelolaan privat dalam organisasi pemerintah, tetapi sudah pada tahapan implementasi. Kendala akan selalu menyertai, tetapi langkah-langkah menuju perbaikan harus terus dilakukan. Secara umum tulisan ini hanya memberikan masukan awal bagi pengembangan organisasi pemerintah. Telaah atas tugas pokok dan fungsi yang mana dari organisasi pemerintah perlu dilakukan sehingga perubahannya bersifat strategis dan memberikan manfaat yang maksimal bagi masyarakat.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-44667134081230931652007-06-30T17:13:00.000-07:002007-06-30T17:14:00.820-07:00TEORY AGENCYRESUME KASUS<br /><br />Terdapat 2 (dua) persoalan yang terjadi dalam Mc DERMOTT MANUFACTURING, INC. Yang pertama dewan direksi, dalam hubungan agensi, berusaha mempercayai para CEO sebagai agen mereka dalam perusahaan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan yang diharapkan. Sedang yang kedua adalah peningkatan arus kas bebas melalui peningkatan hutang jangka panjang. Arus kas bebas ini dapat dipergunakan untuk membiayai kegiatan sehingga memperoleh laba yang lebih besar yang diharapkann dengan tetap mempertahankan kemampuan untuk membayar pokok dan bunga pinjaman. Hal ini ditujukan untuk memperoleh ROE yang lebih tinggi dan peningkatan penggunaan arus kas secara lebih bermanfaat. Perubahan struktur modal dalam suatu perusahaan akan membawa dampak baik jangka pendek maupun jangka panjang. Kebijakan perubahan struktur modal modal akan turut pula mempengaruhi strategi perusahaan di masa yang akan datang.<br /><br />URAIAN MASALAH<br /><br />Berikut ini diuraikan berbagai permasalahan yang menyangkut keduanya yang dipandu dengan beberapa pertanyaan yang tersedia.<br /><br />1. Manajer adalah agen bagi para pemegang saham <br /><br />Diskripsi bahwa manajer adalah agen bagi para pemegang saham atau dewan direksi adalah benar sesuai teori agensi. Robert N Anthoni dan Vijay Govindarajan mengatakan bahwa hubungan agensi terdapat kapan saja satu pihak sebagai principal sepakat memakai pihak lain (agen) untuk melaksanakan beberapa jasa dan dalam melakukannya principal membuat keputusan otoritas bagi agen. Di dalam perusahaan, pemegang saham adalah principal dan para manajer (CEO atau CFO) adalah agen mereka. Para pemegang saham mempekerjakan dan mengharap mereka akan bertindak atas kepentingan mereka selaku principal.<br /><br />Perbedaan antara principal dan agen<br />Dalam hubungan tersebut antara principal dan agen mempunyai karasteristik perbedaan atau preferensi atas tujuan kerja dan resiko. <br />- perbedaan preferensi tujuan kerja<br />Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak atas kepentingan mereka sendiri. Pemegang saham sebagai principal diasumsikan hanya tertarik kepada hasil keuangan yang bertambah atau investasi mereka di dalam perusahaan. Sedang para agen disumsikan menerima kepuasan berupa kompensasi keuangan dan syarat-syarat yang menyertai dalam hubungan tersebut.<br /><br />- Preferensi resiko<br />Teori ini mengasumsikan bahwa manusia lebih menyukai pertambahan kekayaan dibandingkan kekurangan atau penurunan atas kekayaan yang diakumulasi atau dikelola. Agen secara khas mempunyai mengelola kekayaan keuangan atas modal yang dikelolanya dan kekayaan manusia. Kekayaan manusia berupa nilai manajer itu sendiri yang dipersepsikan pasar dimana dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Karena penurunan utilitas atas kekayaan dan sejumlah modal investasi principal, maka diasumsikan manajer menghindari resiko. Pada sisi lain, para pemegang saham berusaha mengurangi resiko dengan mendiversifikasikan kekayaan dan kepemilikan saham mereka di banyak perusahaan dalam nilai investasi yang mereka harapkan sehingga resiko menjadi netral. Karena tidak begitu mudahnya mendiversifikasikan resiko ini, maka mereka cenderung menolak resiko.<br /><br />Hubungan agensi ini memotivasi setiap individu untuk memperoleh sasaran yang harmonis, dan menjaga kepentingan masing-masing antara agen dan principal. Hubungan keagenan ini merupakan hubungan timbal balik dalam mencapai tujuan dan kepentingan masing-masing pihak yang secara eksplisit dan sadar memasukkan beberapa penekanan seperti:<br />- kebutuhan principal akan memberikan kepercayaan kepada manajer dengan imbalan atau kompensasi keuangan<br />- budaya organisasi yang berlaku dalam perusahaan<br />- faktor luar seperti karasteristik industri, pesaing, praktek kompensasi, pasar tenaga kerja, manajerial dan isu-isu legal<br />- strategi yang dijalankan perusahaan dalam memenangkan kompetisi global<br /><br />Dengan hubungan tersebut, manajer benar-benar sebagai agen bagi para pemegang saham.<br /><br />2. Masalah Utama dalam Hubungan Agensi<br /><br />Terdapat tiga masalah utama dalam hubungan agensi, yaitu :<br />- kontrol pemegang saham kepada manajer <br />- biaya yang menyertai hubungan agensi<br />- menghindari dan meminimalisasi biaya agensi<br /><br />Yang pertama adalah masalah kontrol atau pengendalian. <br />Masalah kontrol meliputi beberapa masalah pokok, yaitu : tindakan agen yang tidak dapat diamati oleh prinsipal dan mekanisme pengendalian itu sendiri.<br /><br />- Adanya tindakan agen yang tidak dapat diamati oleh principal<br />Dalam kaitannya dengan kompensasi dan syarat-syarat yang timbul dalam hubungan agensi, tidak menjadikan para principal mudah untuk memomitor tindakan para agen. Para pemegang saham tidak dalam posisi untuk memonitor aktivitas sehari-hari CEO untuk memastikan bahwa dia bekerja pada kepentingannya yang terbaik.<br />Prinsipal tidak memiliki informasi yang cukup tentang performa agen dan tidak pernah akan pasti dapat merasa bagaimana kontribusi upaya agen terhadap hasil actual perusahaan, kecuali agen memberikan informasi tambahan yang berupa informasi pribadi. Tanpa memonitornya, hanya agenlah yang mengetahui apakah dia bekerja atas kepentingan terbaik principal. Selain itu, jelas hanya agen yang mengetahui lebih banyak tentang tugasnya dibandingkan principal.<br /><br />- mekanisme pengendalian <br />Adanya tindakan agen yang tidak diketahui secara pasti oleh principal tersebut memaksa principal melakukan pengendalian dengan mekanisme pengendalian agar kepentingan yang dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan, yaitu melalui monitoring dan kontrak insentif.<br /><br />Monitoring. Prinsipal dapat merancang system pengendalian yang menambah kemakmuran agen atas biaya kepentingan principal. Sebagai contoh : audit pihak ketiga atas laporan keuangan perusahaan sebelum diserahkan kepada pemegang saham. Untuk dapat melakukan monitoring dengan baik dan efektif, principal perlu mendefinisikan tugas-tugas agen sehingga menghasilkan informasi atau sinyal dalam proses monitoring yang akurat, terutama sekali terhadap penggunaan arus kas bebas oleh para manajer.<br />Kontrak insentif. Jika tugas tidak dapat didefinisikan dengan baik untuk memudahkan dalam memantau, kontrak insentif dapat dipergunakan sebagai alat control. Maka yang penting dilakukan pemegang saham sebagai principal adalah menentukan ukuran prestasi agar dapat mengakomodasi segala kepentingannya dengan sasaran yang sesuai dan jelas. Kontrak yang diberikan kepada agen harus dapat memonitor agen untuk bekerja atas kepentingan terbaik principal.<br /><br />Mengidentifikasi sinyal yang berkorelasi dengan upaya agen dan nilai-nilai perusahaan menjadi suatu kebutuhan bagi para pemegang saham, sehingga mereka sendiri dapat memperoleh informasi yang tepat dan jelas dan berkorelasi dengan penggunaan arus kas bebas oleh agen atau manajer. <br /> <br />Yang kedua adalah biaya yang menyertai hubungan agensi<br />Adanya perbedaaan preferensi resiko dan tujuan kerja dari kedua pihak menyebabkan adanya biaya tambahan sebagai biaya agensi yang terdiri dari :<br />- biaya kompensasi insentif berupa bonus dalam bentuk opsi saham<br />- biaya monitoring<br />- kerugian residu yaitu penyesuaian-penyesuaian atas insentif kedua biaya diatas tetapi masih mendatangkan perbedaan preferensi atas resiko saham yang dipengaruhi oleh factor-faktor di luar agen.<br /><br />Yang ketiga adalah tentang bagaimana menghindari dan meminimalisasi biaya agensi<br />Kunci untuk memotivasi orang berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan organisasi terletak pada cara insentif organisasi menghubungkannya dengan dengan tujuan individu (Robert Anthony dan Vijay G, 2003). Maka dalam hubungan agensi kembali kepada manusia itu sendiri dan mekanisme insentif yang diberlakukan. Hubungan personalitas antara kedua pihak tetap memegang peranan kunci bagi keberhasilan pencapaian tujuan masing-masing pihak. Perbedaan preferensi tentang resiko dari agen, motif nonfinancial, kepercayaan principal pada agen, kemampuan agen untuk penugasan kini dan prospek penugasan yang akan datang sangat mempengaruhi hubungan keagenan dan biaya agensi yang ditimbulkan. <br />Principal dalam posisinya mempunyai kepentingan untuk memperkecil biaya agensi yang timbul dan ini berlaku sebaliknya pada agen. Dalam upayanya tersebut ada 2 (dua) hal yang dapat dilakukan oleh principal untuk memperkecil biaya agensi karena tidak dapat dihilangkan sama sekali, yaitu :<br />- mencari manajer yang benar-benar dapat dipercaya, mengetahui secara jelas kapabilitas dan personalitas. Kunci kerjasama dalam hubungan agensi adalah kepercayaan yang didasarkan pada informasi yang benar tentang agen.<br />- Memperjelas kontrak insentif dengan skema kompensasi opsional sehingga memotivasi agen untuk bekerja sesuai kepentingan principal dengan penghargaan yang wajar terhadap principal.<br /><br />3. Relevansi data yang disajikan<br /><br />Walaupun data tahun 1994, tetapi pola penggunaan arus kas bebas oleh manajer melalui peningkatan hutang sangatlah relevan.<br /><br />Arus kas bebas (atau arus kas netto, Grahamm Mott, 1994) sebelum pembelanjaan adalah arus kas masuk atau arus kas keluar netto sebelum ada pembelanjaan dalam bentuk proyek modal yang disetujui untuk didanai yang dipegaruhi oleh beberapa item sebagai berikut :<br />a. laba usaha sebelum bunga dan pajak<br />b. penyusutan yang ditambahkan kembali (karena bukan pengeluaran kas)<br />c. perubahan jmlah saham dari akhir periode yang lalu<br />d. perubahan jumlah piutang dari periode akhir sebelumnya<br />e. perubahan jumlah utang dari akhir periode yang lalu. <br />Keadaan dimana perusahaan mampu memenuhi pembelanjaannya sendiri dengan arus kas bebas, maka perusahaan dikatakan dalam keadaan self-sufficient. <br /><br />Burdet berkeyakinan bahwa perusahaan dapat menambah arus kas bebas tersebut dengan cara meningkatkan jumlah hutang untuk memperoleh ROI yang lebih besar atau dengan kata lain memperbesar arus kas masuk dan mengurangi arus kas keluar perusahaan.<br /><br />Perusahaan swasta umumnya memperoleh modal melalui 2 (dua) jalan, yaitu modal saham yang sangat beresiko (ekuitas) dan dari hutang. Hubungan antara hutang dan dana/modal pemegang saham disebut gearing. Tinggi rendahnya gearing tergantung prosentase hutang dengan modal saham. Ada 2 (dua) resiko akibat gearing, yaitu :<br />- resiko modal, yaitu resiko tidak terbayarnya pinjaman ketika jatuh tempo, sehingga harus lebih banyak lagi laba yang harus ditahan untuk membayar kembali pinjaman pada saat jatuh tempo tau membuka pinjaman baru atau melakukan emisi saham hak (right issue of share). Dalam keadaan normal hal ini dapat dilakukan, tetapi dalam keadaan resesi berat, tak ada satupun alternatif yang tersedia untuk membayar pinjaman kembali.<br />- Resiko kedua berhubungan dengan pembayaran bunga, karena laba yang dihasilkan dari aktivitas perdagangan tidak dapat memadai untuk membayarnya.<br />Dikenal suatu jaminan bunga (interest cover) yaitu mengukur tingkat keamanan bagi pembayaran bunga. Semakin banyak laba yang tersedia untuk menutup biaya bunga, semakin rendah resiko kreditor dan penyedia modal lainnya.<br /><br />Deviden pemegang saham, dari 2 (dua) resiko diatas, ada dalam hubungan terakhir untuk dibayarkan. Jika sebagian proporsi laba dihabiskan untuk membayar bunga, maka semakin kecil bagian laba yang tersedia bagi pemilik perusahaan. <br />Bank sangat menaruh perhatian terhadap rasio interest cover dan level gearing. Bila hal itu dilanggar maka bank akan melakukan negosiasi ulang atas pinjaman berkenaan atau minta segera dilunasi. Perusahaan dalam meningkatkan arus kas melalui pinjaman harus memperhatikan kedua rasio tersebut karena :<br />- bunga dapat menghindari pajak sedangkan deviden dikenai pajak<br />- jika perusahaan dapat menghasilkan laba yang lebih banyak dari penggunaan pinjaman modal yang melebihi biaya bunganya, surplus laba menjadi milik pemegang saham dan meningkatkan laba persaham dan ROE meningkat.<br />Maka meningkatkan arus kas bebas dan meningkatkan ROE pemilik saham melalui pinjaman atau hutang adalah baik dan sangat relevan sepanjang perusahaan dapat menghasilkan surplus laba yang lebih setelah pelunasan pinjaman dan bunga melalui kegiatan yang potensial menghasilkan laba. <br />Oleh karena itu, wajar jika dikatakan bahwa sedikit gearing adalah baik, akan tetapi terlalu banyak gearing dapat nerusak kesehatan perusahaan.<br /><br /><br />4. Kurva hasil “datar”<br /><br />Kurva hasil “datar” adalah kurva yang menggambarkan upaya penambahan arus kas melalui pinjaman jangka panjang (12 – 18 bulan) dengan bunga pinjaman yang relatif sama atau stabil sekitar 7%-8% atau tidak mengalami fluktuasi yang berarti.<br /><br />Utang yang jatuh tempo setelah satu tahun berasal dari 2 (dua) kelompok utama : pinjaman dan profisi.<br />- Pinjaman dengan tingkat bunga yang tetap merupakan sumber dana yang menarik bagi perusahaan termasuk bagi Mc Dermott Manufacturing Inc., karena biaya bunga tidak dikenakan pajak (tax relief) dan biayanya lebih kecil daripada sumber modal lainnya.<br />Maka jika pinjaman selalu dijaga agar relative tidak terlalu besar dari modal saham ditambah cadangan (low gearing) factor resiko menjadi berkurang. Hal ini menjadikan kurva MM relative datar karena kemampuan perusahaan mencari sumber dana pinjaman yang dibutuhkan. Bunga yang relative datar ini sangat mendukung iklim investasi dan bersaing perusahaan, sehingga menghasilkan arus kas yang diharapkan.<br /><br />- Upaya lain untuk mengantisipasi resiko pinjaman adalah membuat provisi kerugian yang diperkirakan bakal terjadi atas kejadian-kejadian di masa yang akan datang, misalnya melalui program restrukturisasi.<br />Provisi dibentuk dengan membebankan estimasi biaya tersebut ke dalam perhitungan rugi laba. Di kemudian hari, biaya yang sesungguhnya terjadi dibebankan pada provisi dan setiap kelebihan pembebanan dimasukkan dalam perhitungan rugi laba. Seharusnya provisi ditetapkan melebihi biaya sesungguhnya yang terjadi, dengan demikian akan diperlukan penyesuaian-penyesuaian laba dalam laporan rugi laba yang akan datang.<br /><br />Dari uraian di atas jelas bahwa kurva yang diharapkan sangat relevan dengan pemikiran Burdett.<br /><br />5. Melipatduakan hutang jangka panjang untuk menarik ekuitas<br /><br />Dengan upaya melipatgandakan hutang jangka panjang akan memperoleh peningkatan arus kas sebagaimana yang diharapkan. Adanya tambahan hutang tersebut akan merubah neraca perusahaan sebagai berikut.<br /><br /><br /><br /><br /><br /> Sebelum Sesudah<br /> Penambahan Penambahan<br /> Hutang Hutang<br />NERACA<br />AKTIVA <br />Aktiva Lancar <br />Kas 1.860 9.594<br />Piutang 417 417<br />Persediaan 2.187 2.187<br /> Total Aktiva Lancar 4.464 12.198<br /> <br />Aktiva Tetap <br />Tanah 12.927 12.927<br />Bangunan 15.438 15.438<br />Peralatan 22.971 22.971<br /> Total Aktiva Tetap 51.336 51.336<br /> <br /> TOTAL AKTIVA 55.800 63.534<br /> <br />PASIVA <br />Kewajiban-kewajiban <br />Hutang jangka pendek 2.976 2.976<br />Penyesuaian 744 744<br />Surat Hutang 3.255 3.255<br /> <br /> Total Hutang lancar lainnya 6.975 6.975<br /> <br /> Hutang jangka panjang 7.734 15.468<br /> <br /> Total Kewajiban 14.709 22.443<br /> <br />Saham Biasa 13.284 13.284<br />Laba ditahan 27.804 27.807<br /> Total Ekuitas 41.088 41.091<br /> <br /> TOTAL PASIVA 55.797 63.534<br /><br />Total hutang terhadap total aktiva 35,82% 54,65%<br /> <br />Times interest earned 9 9<br /> <br />Return on Equity 25% 25%<br /> <br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />6. Perhitungan Rasio-rasio keuangan <br /><br />1. Analisa Likuiditas <br /> a. Modal Kerja Bersih Neraca<br /> (Net Working Capital) <br /> Harta Lancar 4.464 12.198<br /> Kewajiban Lancar 2.976 2.976<br /> Modal Kerja Bersih 1.488 9.222<br /> <br /> b. Rasio Lancar (Current Ratio) <br /> Harta Lancar 4.464 12.198<br /> Kewajiban Lancar 2.976 2.976<br /> Rasio Lancar 1,50 4,10<br /> <br /> c. Rasio Cepat (Quick Ratio) <br /> Harta Lancar 4.464 12.198<br /> Persediaan 2.187 2.187<br /> Kewajiban Lancar 2.976 2.976<br /> Rasio Cepat 0,77 3,36<br /> <br />2. Rasio Hutang <br /> a. Hutang terhadap harta <br /> Total Kewajiban 14.709 22.443<br /> Total Harta 55.800 63.534<br /> Rasio Hutang terhadap harta 26,4% 35,3%<br /> <br /> b. Hutang terhadap ekuitas <br /> Total Kewajiban 14.709 22.443<br /> Total Ekuitas Pemilik 41.091 41.091<br /> Rasio Kewajiban terhadap ekuitas pemilik 0,36 0,55<br /><br /><br />7. Pelaksanaan teori agensi mengharuskan agen memberikan informasi yang rinci dan relevan atas pendanaan biaya modal perusahaan.<br /><br />Kenyataannya, tak semudah itu principal memperolehnya atau agen memberikan. Perbedaan kepentingan diantara kedua pihak menyebabkan agen memberikan atau menahan informasi yang diminta principal bila menguntungkan bagi dirinya, walaupun sudah menjadi kewajiban bagi agen untuk memberikannya. Maka sebaliknya, ada kerugian yang didapat bila agen memberikan atau menahan informasi yang diminta principal. <br /><br />Keuntungan Kerugian<br />- principal akan memberikan kepercayaan bila ternyata informasi yang diminta sesuai dengan yang diharapkan dan sesuai dengan penilaian principal yang terjadi dalam perusahaan, kepercayaan merupakan sebagian jaminan bagi agen untuk memperpanjang hubungan agensi dengan principal dimana dia memperoleh kompensasi keuangan<br /> - bila permintaan tersebut tidak dalam jadwal pemberian informasi yang telah ditentukan sebelumnya, akan menyulitkan agen secara teknis <br />- permintaan yang relatif sering menyebabkan agen merasa dalam pengawasan sehingga agen menjadi kurang leluasa dalam bertindak dalam memajukan perusahaan atau merasa tidak diberikan kepercayaan penuh.<br /><br />8. Rekomendasi yang dapat diberikan Burdett pada dewan direksi <br /><br />Dalam rangka memotivasi para manajer dan pemegang saham agar berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan perusahaan, Burdett dapat memberikan rekomendasi kepada dewan direksi, yaitu :<br />- penilaian terhadap kinerja manajer dibuat dengan kontrak yang jelas sehingga memotivasi agen bekerja dengan kepentingan terbaik principal.<br />- Principal memberikan pilihan rencana insentif jangka pendek dan jangka panjang dan agen diberikan keleluasan dengan batasan yang menguntungkan kepentingan para pemegang saham,<br /><br /><br /><br /><br /><br />REFERENSI<br />Graham Mott, Accounting For Managers, Gramedia, Jakarta, 1994<br />Indriyo Gitosudarmo, H. Basri, Manajemen Keuangan, Edisi 4, Yogyakarta, 2002<br />Robert N Anthony, Vijay Govindarajan, Management Control System, Salemba Empat, 2003<br />James V. Horne, Financial Management and Policy, Edisi 12, 2002<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />MANAJEMEN KEUANGAN <br />Mc DERMOTT MANUFACTURING, INC.<br />STRUKTUR MODAL, HUBUNGAN AGENSI DAN UPAYA PENINGKATAN ARUS KAS BEBAS MELALUI PENINGKATAN HUTANG JANGKA PANJANG<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />Oleh :<br /> <br />Endah Lestari 03911048<br />Raden Eko Ismulyono 03911053<br />Ahmad Labib 03911057<br />Widi Kurniawan 03911061<br />Dedi Rahmanto 03911070<br /><br /><br /><br /><br />MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA<br />YOGYAKARTA 2005Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-45537321610770527912007-06-30T17:12:00.000-07:002007-06-30T17:13:18.403-07:00McDermon Manufaktur IncManajer adalah agen bagi para pemegang saham <br /><br />Diskripsi bahwa manajer adalah agen bagi para pemegang saham atau dewan direksi adalah benar sesuai teori agensi. Robert N Anthoni dan Vijay Govindarajan mengatakan bahwa hubungan agensi terdapat kapan saja satu pihak sebagai principal sepakat memakai pihak lain (agen) untuk melaksanakan beberapa jasa dan dalam melakukannya principal membuat keputusan otoritas bagi agen. Di dalam perusahaan, pemegang saham adalah principal dan para manajer (CEO atau CFO) adalah agen mereka. Para pemegang saham mempekerjakan dan mengharap mereka akan bertindak atas kepentingan mereka selaku principal.<br /><br />Perbedaan antara principal dan agen<br />Dalam hubungan tersebut antara principal dan agen mempunyai karasteristik perbedaan atau preferensi atas tujuan kerja dan resiko. <br />- perbedaan preferensi tujuan kerja<br />Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak atas kepentingan mereka sendiri. Pemegang saham sebagai principal diasumsikan hanya tertarik kepada hasil keuangan yang bertambah atau investasi mereka di dalam perusahaan. Sedang para agen disumsikan menerima kepuasan berupa kompensasi keuangan dan syarat-syarat yang menyertai dalam hubungan tersebut.<br />- Preferensi resiko<br />Teori ini mengasumsikan bahwa manusia lebih menyukai pertambahan kekayaan dibandingkan kekurangan atau penurunan atas kekayaan yang diakumulasi atau dikelola. Agen secara khas mempunyai mengelola kekayaan keuangan atas modal yang dikelolanya dan kekayaan manusia. Kekayaan manusia berupa nilai manajer itu sendiri yang dipersepsikan pasar dimana dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Karena penurunan utilitas atas kekayaan dan sejumlah modal investasi principal, maka diasumsikan manajer menghindari resiko. Pada sisi lain, para pemegang saham berusaha mengurangi resiko dengan mendiversifikasikan kekayaan dan kepemilikan saham mereka di banyak perusahaan dalam nilai investasi yang mereka harapkan sehingga resiko menjadi netral. Karena tidak begitu mudahnya mendiversifikasikan resiko ini, maka mereka cenderung menolak resiko.<br /><br />Hubungan agensi ini memotivasi setiap individu untuk memperoleh sasaran yang harmonis, dan menjaga kepentingan masing-masing antara agen dan principal. Hubungan keagenan ini merupakan hubungan timbal balik dalam mencapai tujuan dan kepentingan masing-masing pihak yang secara eksplisit dan sadar memasukkan beberapa penekanan seperti:<br />- kebutuhan principal akan memberikan kepercayaan kepada manajer dengan imbalan atau kompensasi keuangan<br />- budaya organisasi yang berlaku dalam perusahaan<br />- faktor luar seperti karasteristik industri, pesaing, praktek kompensasi, pasar tenaga kerja, manajerial dan isu-isu legal<br />- strategi yang dijalankan perusahaan dalam memenangkan kompetisi global<br /><br />Dengan hubungan tersebut, manajer benar-benar sebagai agen bagi para pemegang saham.<br /><br />Masalah Utama dalam Hubungan Agensi<br /><br />Terdapat tiga masalah utama dalam hubungan agensi, yaitu :<br />- kontrol pemegang saham kepada manajer <br />- biaya yang menyertai hubungan agensi<br />- menghindari dan meminimalisasi biaya agensi<br /><br />Yang pertama adalah masalah kontrol atau pengendalian. <br />Masalah kontrol meliputi beberapa masalah pokok, yaitu : tindakan agen yang tidak dapat diamati oleh prinsipal dan mekanisme pengendalian itu sendiri.<br /><br />- Tindakan agen yang tidak dapat diamati oleh principal<br />Dalam kaitannya dengan kompensasi dan syarat-syarat yang timbul dalam hubungan agensi, tidak menjadikan para principal mudah untuk memomitor tindakan para agen. Para pemegang saham tidak dalam posisi untuk memonitor aktivitas sehari-hari CEO untuk memastikan bahwa dia bekerja pada kepentingannya yang terbaik.<br />Prinsipal tidak memiliki informasi yang cukup tentang performa agen dan tidak pernah akan pasti dapat merasa bagaimana kontribusi upaya agen terhadap hasil actual perusahaan, kecuali agen memberikan informasi tambahan yang berupa informasi pribadi. Tanpa memonitornya, hanya agenlah yang mengetahui apakah dia bekerja atas kepentingan terbaik principal. Selain itu, jelas hanya agen yang mengetahui lebih banyak tentang tugasnya dibandingkan principal.<br /><br />- mekanisme pengendalian <br />Adanya tindakan agen yang tidak diketahui secara pasti oleh principal tersebut memaksa principal melakukan pengendalian dengan mekanisme pengendalian agar kepentingan yang dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan, yaitu melalui monitoring dan kontrak insentif.<br /><br />Monitoring. Prinsipal dapat merancang system pengendalian yang menambah kemakmuran agen atas biaya kepentingan principal. Sebagai contoh : audit pihak ketiga atas laporan keuangan perusahaan sebelum diserahkan kepada pemegang saham. Untuk dapat melakukan monitoring dengan baik dan efektif, principal perlu mendefinisikan tugas-tugas agen sehingga menghasilkan informasi atau sinyal dalam proses monitoring yang akurat, terutama sekali terhadap penggunaan arus kas bebas oleh para manajer.<br /><br />Kontrak insentif. Jika tugas tidak dapat didefinisikan dengan baik untuk memudahkan dalam memantau, kontrak insentif dapat dipergunakan sebagai alat control. Maka yang penting dilakukan pemegang saham sebagai principal adalah menentukan ukuran prestasi agar dapat mengakomodasi segala kepentingannya dengan sasaran yang sesuai dan jelas. Kontrak yang diberikan kepada agen harus dapat memonitor agen untuk bekerja atas kepentingan terbaik principal.<br /><br />Mengidentifikasi sinyal yang berkorelasi dengan upaya agen dan nilai-nilai perusahaan menjadi suatu kebutuhan bagi para pemegang saham, sehingga mereka sendiri mendapatkan informasi yang tepat dan jelas dan berkorelasi dengan penggunaan arus kas bebas oleh agen atau manajer. <br /> <br />Yang kedua adalah biaya yang menyertai hubungan agensi<br />Adanya perbedaaan preferensi resiko dan tujuan kerja dari kedua pihak menyebabkan adanya biaya tambahan sebagai biaya agensi yang terdiri dari :<br />- biaya kompensasi insentif berupa bonus dalam bentuk opsi saham<br />- biaya monitoring<br />- kerugian residu yaitu penyesuaian-penyesuaian atas insentif kedua biaya diatas tetapi masih mendatangkan perbedaan preferensi atas resiko saham yang dipengaruhi oleh factor-faktor di luar agen.<br /><br />Yang ketiga adalah tentang bagaimana menghindari dan meminimalisasi biaya agensi<br />Kunci untuk memotivasi orang berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan organisasi terletak pada cara insentif organisasi menghubungkannya dengan dengan tujuan individu (Robert Anthony dan Vijay G, 2003). Maka dalam hubungan agensi kembali kepada manusia itu sendiri dan mekanisme insentif yang diberlakukan. Hubungan personalitas antara kedua pihak tetap memegang peranan kunci bagi keberhasilan pencapaian tujuan masing-masing pihak. Perbedaan preferensi tentang resiko dari agen, motif nonfinancial, kepercayaan principal pada agen, kemampuan agen untuk penugasan kini dan prospek penugasan yang akan datang sangat mempengaruhi hubungan keagenan dan biaya agensi yang ditimbulkan. <br />Principal dalam posisinya mempunyai kepentingan untuk memperkecil biaya agensi yang timbul dan ini berlaku sebaliknya pada agen. Dalam upayanya tersebut ada 2 (dua) hal yang dapat dilakukan oleh principal untuk memperkecil biaya agensi karena tidak dapat dihilangkan sama sekali, yaitu :<br />- mencari manajer yang benar-benar dapat dipercaya, mengetahui secara jelas kapabilitas dan personalitas. Kunci kerjasama dalam hubungan agensi adalah kepercayaan yang didasarkan pada informasi yang benar tentang agen.<br />- Memperjelas kontrak insentif dengan skema kompensasi opsional sehingga memotivasi agen untuk bekerja sesuai kepentingan principal dengan penghargaan yang wajar terhadap principal.<br /><br />Relevansi data <br />Walaupun data tahun 1994, tetapi pola penggunaan arus kas bebas oleh manajer melalui peningkatan hutang sangatlah relevan.<br /><br />Arus kas bebas (atau arus kas netto, Grahamm Mott, 1994) sebelum pembelanjaan adalah arus kas masuk atau arus kas keluar netto sebelum ada pembelanjaan dalam bentuk proyek modal yang disetujui untuk didanai yang dipegaruhi oleh beberapa item sebagai berikut :<br />a. laba usaha sebelum bunga dan pajak<br />b. penyusutan yang ditambahkan kembali (karena bukan pengeluaran kas)<br />c. perubahan jmlah saham dari akhir periode yang lalu<br />d. perubahan jumlah piutang dari periode akhir sebelumnya<br />e. perubahan jumlah utang dari akhir periode yang lalu. <br />Keadaan dimana perusahaan mampu memenuhi pembelanjaannya sendiri dengan arus kas bebas, maka perusahaan dikatakan dalam keadaan self-sufficient. <br /><br /><br />Burdet berkeyakinan bahwa perusahaan dapat menambah arus kas bebas tersebut dengan cara meningkatkan jumlah hutang untuk memperoleh ROI yang lebih besar atau dengan kata lain memperbesar arus kas masuk dan mengurangi arus kas keluar perusahaan.<br /><br />Perusahaan swasta umumnya memperoleh modal melalui 2 (dua) jalan, yaitu modal saham yang sangat beresiko (ekuitas) dan dari hutang. Hubungan antara hutang dan dana/modal pemegang saham disebut gearing. Tinggi rendahnya gearing tergantung prosentase hutang dengan modal saham. Ada 2 (dua) resiko akibat gearing, yaitu :<br />- resiko modal, yaitu resiko tidak terbayarnya pinjaman ketika jatuh tempo, sehingga harus lebih banyak lagi laba yang harus ditahan untuk membayar kembali pinjaman pada saat jatuh tempo tau membuka pinjaman baru atau melakukan emisi saham hak (right issue of share). Dalam keadaan normal hal ini dapat dilakukan, tetapi dalam keadaan resesi berat, tak ada satupun alternatif yang tersedia untuk membayar pinjaman kembali.<br />- Resiko kedua berhubungan dengan pembayaran bunga, karena laba yang dihasilkan dari aktivitas perdagangan tidak dapat memadai untuk membayarnya.<br />Dikenal suatu jaminan bunga (interest cover) yaitu mengukur tingkat keamanan bagi pembayaran bunga. Semakin banyak laba yang tersedia untuk menutup biaya bunga, semakin rendah resiko kreditor dan penyedia modal lainnya.<br /><br />Deviden pemegang saham, dari 2 (dua) resiko diatas, ada dalam hubungan terakhir untuk dibayarkan. Jika sebagian proporsi laba dihabiskan untuk membayar bunga, maka semakin kecil bagian laba yang tersedia bagi pemilik perusahaan. <br />Bank sangat menaruh perhatian terhadap rasio interest cover dan level gearing. Bila hal itu dilanggar maka bank akan melakukan negosiasi ulang atas pinjaman berkenaan atau minta segera dilunasi. Perusahaan dalam meningkatkan arus kas melalui pinjaman harus memperhatikan kedua rasio tersebut karena :<br />- bunga dapat menghindari pajak sedangkan deviden dikenai pajak<br />- jika perusahaan dapat menghasilkan laba yang lebih banyak dari penggunaan pinjaman modal yang melebihi biaya bunganya, surplus laba menjadi milik pemegang saham dan meningkatkan laba persaham dan ROE meningkat.<br />Maka meningkatkan arus kas bebas dan meningkatkan ROE pemilik saham melalui pinjaman atau hutang adalah baik dan sangat relevan sepanjang perusahaan dapat menghasilkan surplus laba yang lebih setelah pelunasan pinjaman dan bunga melalui kegiatan yang potensial menghasilkan laba. <br />Oleh karena itu, wajar jika dikatakan bahwa sedikit gearing adalah baik, akan tetapi terlalu banyak gearing dapat nerusak kesehatan perusahaan.<br /><br />Kurva hasil “datar”<br />Kurva hasil “datar” adalah kurva yang menggambarkan upaya penambahan arus kas melalui pinjaman jangka panjang (12 – 18 bulan) dengan bunga pinjaman yang relatif sama atau stabil sekitar 7%-8% atau tidak mengalami fluktuasi yang berarti.<br /><br />Utang yang jatuh tempo setelah satu tahun berasal dari 2 (dua) kelompok utama : pinjaman dan profisi.<br />- Pinjaman dengan tingkat bunga yang tetap merupakan sumber dana yang menarik bagi perusahaan termasuk bagi Mc Dermott Manufacturing Inc., karena biaya bunga tidak dikenakan pajak (tax relief) dan biayanya lebih kecil daripada sumber modal lainnya.<br />Maka jika pinjaman selalu dijaga agar relative tidak terlalu besar dari modal saham ditambah cadangan (low gearing) factor resiko menjadi berkurang. Hal ini menjadikan kurva MM relative datar karena kemampuan perusahaan mencari sumber dana pinjaman yang dibutuhkan. Bunga yang relative datar ini sangat mendukung iklim investasi dan bersaing perusahaan, sehingga menghasilkan arus kas yang diharapkan.<br /><br />- Upaya lain untuk mengantisipasi resiko pinjaman adalah membuat provisi kerugian yang diperkirakan bakal terjadi atas kejadian-kejadian di masa yang akan datang, misalnya melalui program restrukturisasi.<br />Provisi dibentuk dengan membebankan estimasi biaya tersebut ke dalam perhitungan rugi laba. Di kemudian hari, biaya yang sesungguhnya terjadi dibebankan pada provisi dan setiap kelebihan pembebanan dimasukkan dalam perhitungan rugi laba. Seharusnya provisi ditetapkan melebihi biaya sesungguhnya yang terjadi, dengan demikian akan diperlukan penyesuaian-penyesuaian laba dalam laporan rugi laba yang akan datang.<br /><br />Dari uraian di atas jelas bahwa kurva yang diharapkan sangat relevan dengan pemikiran Burdett.<br /><br />Pelaksanaan teori agensi mengharuskan agen memberikan informasi yang rinci dan relevan atas pendanaan biaya modal perusahaan.<br />Kenyataannya, tak semudah itu principal memperolehnya atau agen memberikan. Perbedaan kepentingan diantara kedua pihak menyebabkan agen memberikan atau menahan informasi yang diminta principal bila menguntungkan bagi dirinya, walaupun sudah menjadi kewajiban bagi agen untuk memberikannya. Maka sebaliknya, ada kerugian yang didapat bila agen memberikan atau menahan informasi yang diminta principal. <br /><br />Keuntungan Kerugian<br />- principal akan memberikan kepercayaan bila ternyata informasi yang diminta sesuai dengan yang diharapkan dan sesuai dengan penilaian principal yang terjadi dalam perusahaan, kepercayaan merupakan sebagian jaminan bagi agen untuk memperpanjang hubungan agensi dengan principal dimana dia memperoleh kompensasi keuangan<br />- - bila permintaan tersebut tidak dalam jadwal pemberian informasi yang telah ditentukan sebelumnya, akan menyulitkan agen secara teknis <br />- permintaan yang relatif sering menyebabkan agen merasa dalam pengawasan sehingga agen menjadi kurang leluasa dalam bertindak dalam memajukan perusahaan atau merasa tidak diberikan kepercayaan penuh.<br /><br /><br /><br />Rekomendasi yang dapat diberikan Burdett pada dewan direksi <br />Dalam rangka memotivasi para manajer dan pemegang saham agar berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan perusahaan, Burdett dapat memberikan rekomendasi kepada dewan direksi, yaitu :<br />- penilaian terhadap kinerja manajer dibuat dengan kontrak yang jelas sehingga memotivasi agen bekerja dengan kepentingan terbaik principal.<br />- Principal memberikan pilihan rencana insentif jangka pendek dan jangka panjang dan agen diberikan keleluasan dengan batasan yang menguntungkan kepentingan para pemegang saham,.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-74879901178256666292007-06-30T17:08:00.000-07:002007-06-30T17:09:40.263-07:00KASUS ETIKA ISLAMKASUS ETIKA ISLAM<br />SOAL UNDIAN BERHADIAH : KEBIJAKAN MENSOS DINILAI NEKAD<br /><br /><br />ANALISIS KASUS DAN RUMUSAN KONSEP SILOGISME MORAL<br /><br />Dalam “Soal Undian berhadiah : Kebijakan Mensos Dinilai Nekad” terdapat dua masalah utama, yaitu :<br /><br />- Undian berhadiah di arena olah raga yang dilegalkan Mensos<br />Para praktisi olah raga menyatakan bahwa undian berhadiah di arena olah raga dilakukan dengan dalih prestasi olah raga tak akan maju tanpa didukung dana yang cukup.<br />Kebutuhan dana pembinaan olah raga nasional paling sedikit Rp. 100 milyar dalam satu tahun. Tetapi dana sebesar itu dibebankan kepada masyarakat dengan cara menjual mimpi.<br />Beberapa gagasan terdahulu dari Porkas, SDSB, Tapornas, Kusi Olah Rga, Damura, dan yang terakhir Undian Gratis Olah Raga Berhadiah (UGOB) yang diberikan izin oleh Menteri Sosial Bachtiar Chamzah.<br />Penjelasan Wakil Direktur Utama PT Metropolitas Magnum Indonesia (MMI) Andi Baso, penggagas undian ini, bahwa undian ini bersifat gratis, tujuannya untuk mempromosikan pertandingan olah raga. Kata gratis ini sengaja digarisbawahi untuk membedakan dengan SDSB atau Porkas yang dulu sempat menghebohkan masyarakat.<br />Undian ini tidaklah benar-benar gratis, sebab dilekatkan pada tiket penonton pertandingan olah raga. Jadi, penonton masih harus membeli tiket pertandingan untuk mendapatkan undian.<br />Tiket-tiket tersebut diberi nomor, lalu diundi pada saat pertandingan olah raga digelar. Hadiahnya berupa barang-barang elektronik. Hal ini, kata Baso, hanya daya tarik agar masyarakat senang menonton pertandingan dengan membeli tiket yang ada doorprizenya. Dengan cara ini dapat diperoleh pendapatan Rp. 3 milyar perminggu plus tambahan Rp 2 milyar dari sponsor. Jadi totalnya Rp. 5 milyar perminggu. Dikalikan dalam satu tahun dapat dipergunakan untuk membiayai pembinaan olah raga sebesar Rp. 100 milyar. Namun pendapatan ini masih harus dibagi-bagi dengan rincian : 40% untuk hadiah, 36% biaya penyelenggaraan, 10% biaya administrasi, 4% untuk tim yang bertanding, 5% untuk PT. MMI dan sisanya 5% untuk KONI Pusat (Hidayatullah, April 2004).<br /><br />- Penilaian yang berbeda karena persepsi yang berbeda<br /><br />Fatwa Majelis Ulama Indonesia (MUI)<br />MUI lewat salah satu ketuanya Amidhan, berpendapat undian gratis berhadiah ini masuk kategori judi, dengan alasan :<br />Pertama, terdapat unsure maisyir (untung-untungan) dalam program ini. Sebab hadiah yang diberikan kepada pembeli yang beruntungtidak terikat dengan prestasi atau kesungguhan berusaha. Tapi hanya karena kecocokan angka, huruf, atau karena factor kebetulan lainnya.<br />Kedua, mengandung unsur aghra (memberi iming-iming atau daya tarik luar biasa). Sebab, pembeli tiket walupun tidak menebak nomor, tetapi berharap mendapat untung. Bahkan, sekalipun tidak menonton pertandingan, pembeli tetap berharap mendapat hadiah. Maka ini menjadi daya tariknya, bukan pertandingan itu sendiri.<br /><br />Pendapat Menteri Sosial<br />Bachtiar Chamzah memberi izin undian pada tanggal 16 Desember 2003 dengan alasan undian ini tidak sama dengan lotre, tidak ada unsur menebak angka atau hasil pertandingan dan hadiahnya pun tidak berujud uang tetapi barang-barang elektronik.<br /><br />Silogisme moral terhadap masalah diatas sebagai berikut.<br /><br />Pernyataan Fakta Standar Moral Pertimbangan Moral<br />Undian berhadiah di arena olah raga Menteri Sosial ingin menghimpun dana untuk kepentingan olah raga Memberi izin penyelenggaraan undian berhadiah<br />Undian berhadiah di arena olah raga Istadjib AS berpendapat bahwa undian berhadaih tersebut mengandung unsur judi, karena para pembeli tiket memiliki tujuan untuk mendapatkan hadiah Mensos harus mencabut izin penyelenggaraan undian berhadiah tersebut.<br />Undian berhadiah di arena olah raga Zuber Syafawi berpendapat undian berhadiah tersebut akan menimbulkan ekses negatif di kalangan masyarakat Mensos harus membatalkan kebijakan tersebut<br /><br /><br />PEMERINTAH YANG BERPERAN SEBAGAI REGULATOR DAPAT MENETAPKAN NORMATIF LEGAL YANG BERTENTANGAN DENGAN NORMATIF MORAL YANG DIPRESENTASIKAN OLEH FATWA MUI.<br /><br />Adanya dualistik kemasan nilai<br /><br />Pada mulanya segala hal dalam masyarakat diputuskan dengan standar moral yang diterima masyarakat, kelompok atau perorangan. Norma moral ini merupakan hukum tak tertulis, namun karena mangandung nilai-nilai yang baik dan yang buruk, norma ini manjadi hukum tak tertulis dalam hati anggota masyarakat sehingga mengikat masyarakat dari dalam dirinya sendiri. Normatif moral ini, dalam masyarakat Indonesia khususnya masyarakat melayu, banyak dipengaruhi oleh norma-norma dan ajaran Islam sebagai suatu hal yang diterima masyarakat yang dijadikan salah satu standar moral disamping aturan adat dan keduanya menjadi nilai yang berorientasi pada masyarakat dengan filosofi keadilan. Maka dalam dinamikanya, corak Islam mewarnai normatif moral rakyat Indonesia.<br /><br />Dalam pembentukan negara, secara langsung kelompok-kelompok masyarakat tersebut tergabung dalam satu wadah negara. Pemerintah yang merupakan representasi dari bagian kelompok-kelompok tersebut. Terdapat suatu kebutuhan atau tuntutan keberlakuan norma yang berkembang dalam masyarakat secara tegas demi keselamatan dan kesejahteraan kehidupan manusia dalam masyarakat. Wujud dari tuntutan itu adalah normatif hukum yang sifatnya lebih tegas dan pasti, serta ada sanksi hukumannya bila melanggar norma hukum dan dikodifikasikan dalam bentuk aturan tertulis. Pelaksanaan norma hukum dapat dipaksakan. Dari sudut pandang hukum maka hukum menuntut perbuatan manusia dilakukan secara lahiriah. Artinya, hukum tidak menghiraukan sikap batin manusia, sejauh sikap batin itu tidak menghalangi perbuatan menghalangi perbuatan lahiriah dalam pelaksanaan hukum. Sifat dan karasteristik ini sangat mempengaruhi materi hukum yang dituliskan dalam suatu produk hukum.<br /> <br />Pada awalnya berdirinya negara, para pemimpin Negara berusaha menetapkan suatu normatif legal sesuai dengan normatif moral yang berkembang dalam masyarakat. Hal ini nampak sekali dalam Pembukaan UUD 45, teks Pancasila (asli), atau dalamteks proklamasi (asli), yang mewakili normatif moral dalam normatif legal pada bangsa Indonesia yang mayoritas Islam.<br /><br />Perkembangan selanjutnya, pemerintah dalam memposisikan dirinya sebagai regulator tidak menetapkan normatif legal pada normatif moral yang berkembang dalam masyarakat. Sifat hukum yang tidak menghiraukan sikap batin manusia menjadi titik awal pergeseran antara titik moral dan hukum. Terdapat banyak kepentingan dalam perumusan normatif hukum, karena sesungguhnya pemerintah merupakan suatu badan yang bertujuan mengakomodasi berbagai kepentingan. Maka agar berbagai kepentingan dapat diterima oleh semua masyarakat harus diatur dalam suatu peraturan yang mengikat sesuai kepentingan-kepentingan yang terdapat dalam masyarakat.<br />Ternyata dalam perkembangannya, peraturan hukum ini semakin jauh dengan normatif moral yang berkembang dalam masyarakat. <br /><br />Beberapa orang Islam sendiri pun berusaha memisahkan moral dan ajaran agama dengan argumen yang “meyakinkan” demi melaksanakan kepentingan bisnisnya. Pengusaha Fanny Habibie yang jelas seorang muslim memiliki peternakan babi; Gubernur Sutiyoso berusaha memberikan ide tempat perjudian khusus di Kepulauan Seribu demi pendapatan daerah; atau Bachtiar Chamzah yang melegalkan judi di arena olah raga.<br /> <br />Pada tingkat yang lebih rendah, berbagai peraturan yang memberikan ijin pada pendirian tempat-tempat hiburan, diskotik, prostitusi atau perjudian tanpa memikirkan efek samping yang bakal terjadi pada masyarakat sekitarnya, seolah-olah peraturan tersebut dibuat untuk melegalkan sesuatu yang bertentangan dengan normatif moral, sehingga peraturan tersebut kehilangan ruhnya dalam fungsinya sebagai pengatur kehidupan masyarakat. <br /><br />Belum lagi gencarnya perijinan penerbitan surat kabar yang sangat longgar akan normatif moral, sehingga di tiap-tiap pinggir jalan di Indonesia, majalah-majalah porno adalah hal yang biasa tampak dan dapat dinikmati oleh siapapun, tak terkecuali anak-anak di bawah umur. Tidak ada kata yang lebih tepat antara segelintir orang yang melanggar normatif moral tersebut dengan para pembuat peraturan, kecuali alasan klise kebebasan pers, demi suatu kepentingan yang sudah jamak (baca : uang). Nampaknya hal ini sangat tendensius, tetapi kenyataan yang terjadi adalah demikian.<br /><br />Berbagai kasus korupsi, para pelakunya dapat bebas dengan mudah karena aturan yang banyak memiliki celah untuk lolos sehingga peraturan tentang pemberantasan korupsi tersebut tidak memiliki ruh moral.<br /><br />Maka yang terjadi, aturan yang seharusnya menjadi pengatur, pelindung dan pengayom semua lapisan masyarakat, hanya menjadi “pengatur, pelindung, pengayom” bagi kelompok masyarakat yang berniat menjauhkan diri dari normatif moral dan menekan sebagian masyarakat yang lain. <br /><br />Terjadilah dua benturan, yaitu : antara masyarakat dengan masyarakat dan masyarakat dengan pemerintah. Masyarakat yang sadar akan normatif moral, tidak dapat menegakkannya karena hukum tidak dapat mengakomodasi dampak buruk akibat perijinan tersebut dan tetapi peraturan itu malah melindungi para pelaku kejahatan dan maksiat yang berperilaku buruk.<br />Masyarakat yang sudah tidak sabar dengan dampak buruk yang terjadi berusaha menegakkan kembali dengan tangan dan caranya sendiri yang seharusnya dilakukan polisi. Tetapi yang terjadi, bukan saja harus berhadapan dengan para pelaku maksiat dan kejahatan tetapi juga dengan polisi yang melindungi dan membekingi tempat-tempat kejahatan dan maksiat karena polisi terikat kontrak dengan pemilik tempat-tempat kejahatan tersebut. <br />Maka peraturan yang posisinya sebagai pengatur, pelindung dan pengayom adalah kata-kata kosong yang kehilangan ruhnya. Kisah heroik para penegak moral semisal FPI harus menjalani hukuman karena dianggap merusak tempat-tempat maksiat, tetapi para pelaku maksiat yang merusak moral masyarakat bebas melenggang. Inilah bukti nyata kekalahan normatif moral dengan normatif hukum.<br /><br />Ketidakpercayaan masyarakat pada hukum dan polisi merupakan efek dari dualistik antara kemasan moral dengan kemasan hukum.<br /><br />Melegalkan kepentingan bisnis pihak-pihak tertentu<br /><br />Kembali soal undian berhadiah yang dilegalkan, Bachtiar Chamzah selaku Menteri Sosial sebagai orang yang dipercaya untuk menegakkan moral bangsa, terperosok dalam pemikiran yang menyimpang untuk meminggirkan normatif moral yang dipresentasikan oleh fatwa MUI demi kepentingan segelintir orang. Pengesahan ini menimbulkan berbagai efek buruk yang berantai. Jadilah kita sebagai warga negara yang diajari oleh pemerintahnya untuk berperilaku buruk karena pemisahan moral dengan hukum. <br />Pertanyaan mengapa pemerintah yang berperan sebagai regulator dapat menetapkan normative legal yang bertentangan dengan normatif moral yang dipresentasikan oleh fatwa MUI, adalah semata-mata karena pemerintah yang terdiri dari para pembuat keputusan terlibat suatu kepentingan dari oknum yang ingin melegalkan perbuatan buruk dan maksiat. Mereka menjadi tidak memikirkan akibat dari keputusan itu, kecuali kepentingan itu sendiri. Sehingga mereka tidak memiliki kekuatan yang cukup untuk menghentikan perilaku buruk akibat keputusan yang dibuat tersebut.<br /><br />Menutup uraian ini, dapat disimpulkan bahwa dualistik antara kemasan nilai-nilai moral dengan kemasan hukum, ternyata sama sekali tidak membawa kebaikan melainkan benturan antar masayarakat dan pemerintah, dan ini secepatnya harus diakhiri.<br /><br /><br />PERANAN PEMERINTAH DALAM PRAKTIK REGULASI, KELEMAHAN-KELEMAHAN NORMATIF LEGAL DALAM PENGATURAN BISNIS, DAN SOLUSI TERHADAP KELEMAHAN TERSEBUT.<br /><br /><br />TIGA ASPEK DALAM PRAKTEK REGULASI<br /><br />Peranan pemerintah dalam praktek regulasi dapat dianalisa setidaknya dari tiga aspek, yaitu :<br />1. aspek perencana deregulasi<br />2. aspek objek deregulasi<br />3. aspek waktu pemerintahan<br /><br />Aspek perencana deregulasi. Yang dimaksudkan disini adalah orang-orang yang terlibat langsung dalam penyusunan peraturan hukum, dimana mereka sangat menentukan isi, sifat dan karasteristik dari produk hukum yang dihasilkan. Maka, faktor-faktor seperti : keyakinan agama, kapasitas dan kapabilitas, pendidikan, keterikatan dalam hubungan partai, lingkungan kerja, bisnis, organisasi atau perkumpulan bahkan pertemanan atau pergaulan sangat menentukan kualitas produk hukum yang dihasilkan. Mereka adalah orang-orang yang duduk dalam pemerintah dan legislatif.<br />Distribusi anggota DPR/DPRD hingga pemilu 2004 masih didominasi oleh partai Golkar dan PDI hampir di seluruh Indonesia. Distribusi ini sangat mempengaruhi produk hukum yang mereka buat. Sudah menjadi rahasia umum bahwa mereka yang berasal dari PDI dalam prosentase tertentu adalah orang-orang dengan tingkat pendidikan rendah, di bawah SMA, sehingga wawasan yang dimilikipun relatif rendah. Lain halnya dengan mereka yang berasal dari Partai Golkar yang dari segi pendidikan dan wawasan relatif lebih tinggi. Ini pun tidak menjamin produk hukum yang dihasilkan akan menjangkau urusan moral yang ada dalam masyarakat. Secara historis mereka cenderung terbiasa melakukan KKN dalam segala bidang, termasuk dalam bidang hukum.<br /><br />Pemilu 2004 ini juga diisi oleh orang-orang yang dianggap mempunyai komitmen tinggi, seperti mereka yang berasal dari PKS, PKB atau PAN, yang secara kepartaian mereka sudah disumpah untuk berjalan lurus sesuai amanat rakyat dan partai. Namun ini pun belum akan menjamin, karena mereka relative belum teruji dalam jalannya pemerintahan maupun legisatif. Dan kita kan menunggu kiprah mereka dalam pemerintahan selanjutnya.<br /><br />Aspek objek deregulasi adalah hal pokok yang diatur dalam produk hukum yang dihasilkan. Untuk kepentingan analisa ini, penulis membagi objek yang diatur dalam deregulasi tersebut dalam 2 (dua) kepentingan :<br /><br />- kepentingan kecil / umum<br />Kepentingan kecil atau umum dinyatakan sebagai hal yang menyangkut kepentingan rakyat kecil, seperti : pasar, ruang untuk berusaha atau lahan tempat tinggal.<br />Produk hukum yang dihasilkan atas kepentingan ini cenderung mengalahkan hal-hal seperti : kesempatan berusaha bagi rakyat kecil, kesempatan untuk mengusahakan dan menjamin kehidupan rakyat, atau kesempatan mendapatkan tempat tinggal. Maka yang sering terjadi adalah kasus pengusiran, penggusuran dan pembongkaran atas nama kenyamanan, keindahan dan hukum; dan melupakan pertanyaan seperti : apa penyebab terjadinya penggusuran tersebut, apakah orang yang menempati tanah dan tinggal bertahun-tahun di atasnya adalah tanah milik negara atau milik personal, PKL atau nagkringan di lahan siapa dia berada, apa efek buruk dari tindakan tersebut.<br />Maka produk hukum yang dihasilkan adalah cacat dalam arti tidak memberikan penyelesaian adil dan diterima rakyat.<br /><br />- Kepentingan besar / khusus<br />Kepentingan ini menyangkut kepentingan modal dan kewenangan yang lebih besar, dan cenderung memberikan imbalan materi dari perijinan atau legalitas kepentingan tersebut, seperti : perijinan tempat-tempat hiburan, pengusahaan hutan, pertambangan, pembangunan jalan tol, atau pembangunan jaringan. <br />Terhadap kepentingan ini, para pembuat keputusan sangat respek tentu dengan dalih yang sangat idealis dalam memberikan legalitas hukum.<br />Maka saat efek buruk dari perijinan mulai timbul dan merugikan masyarakat, mereka terkesan tidak dapat berbuat banyak untuk mencegahnya, bahkan berusaha melapisinya dengan legalitas lain untuk melindungi dirinya dari tuntutan masyarakat, tanpa sedikitpun merasa bersalah.<br /><br />Dari kedua objek deregulasi tersebut nampak adanya dualisme dalam menetapkan suatu legalitas semata karena suatu kepentingan yang hasilnya mengokohkan sifat hukum itu sendiri yaitu mengabaikan sikap batin dan moral yang dimiliki masyarakat.<br /><br />Aspek waktu pemerintahan. Aspek ini menyangkut kurun dimana para pengambil keputusan berada dalam suatu era pemerintahan dengan sistem kerja pemerintahan yang sangat dipengaruhi oleh penguasa era tersebut. <br />Pemerintahan orde baru mempunyai kecenderungan untuk mengokohkan kekuasaan dan kekayaan pribadi. Maka, system kerja yang dibangun dilakukan untuk menunjang kedua hal tersebut. Sehingga, orang-orang baik sekalipun tidak cenderung hanya ikut arus, dan tidak dapat merubah supaya system kerja yang dilakukan menjadi baik.<br /><br /><br />BERBAGAI KELEMAHAN<br /><br />Ketiga aspek diatas kiranya cukup menggambarkan bagaimana pemerintah sebagai suatu lembaga harus dapat mengambil keputusan yang terbaik dalam deregulasi, dan kenyataannya, berjalan diatas landasan hukum dan moral adalah satu hal yang sangat sulit dilakukan pemerintah. Distulah letak kelemahan pemerintah. <br />Maka kelemahan-kelemahan deregulasi / pengaturan bisnis dalam segala bidang pemerintahan, termasuk bisnis undian berhadiah, adalah :<br />1. Kelemahan prinsip yaitu produk hukum yang dihasilkan tidak menghiraukan nilai moral yang berkembang dalam masyarakat dalam penyusunannya dan tidak mengakomodasi secara menyeluruh efek samping kerusakan moral yang bakal terjadi.<br />2. Kelemahan materi yaitu produk hukum yang dihasilkan masih terdapat celah yang dapat dipergunakan untuk lolos dari jeratan hukum, dan tidak memberikan efek jera pada penyimpangan pada pelaksanaan perijinan yang diberikan. <br />3. Kelemahan perencana/penyusun/pembuat keputusan yaitu orang-orang yang terlibat langsung dalam penyusunan peraturan hukum, dimana mereka sangat menentukan isi, sifat dan karasteristik dari produk hukum yang dihasilkan. Kelemahan ini seperti diuraikan dalam ketiga aspek diatas sangat mempengaruhi produk hukum yang dihasilkan.<br />4. Kelemahan kelembagaan yaitu kurangnya kesamaan persepsi dan koordinasi, baik antar polres, maupun antara polres dengan polda dalam menangani masalah yang timbul. <br />5. Kelemahan dalam pelaksanaan yaitu dalam pelaksanaan di tengah masyarakat, masih banyak dijumpai para penegak hukum terlibat langsung dalam kejahatan, atau melindungi dan membekingi tempat-tempat kejahatan. Kelemahan ini terutama disebabkan kurangnya penghargaan dari pemerintah dalam hal gaji yang kurang memadai, sehingga mereka cenderung berbuat demikian untuk memperoleh penghasilan di luar. Selain itu, penegakan hukum ini secara langsung polisi berada dalam posisi yang dilematis harus berhadapan dengan orang-orang yang notabene adalah saudara atau orang-orang yang sudah mereka kenal dengan baik.<br />6. Kelemahan dilematis. Penerapan hukum harus berhadapan dengan masalah utama, yaitu lapangan pekerjaan, terutama dalam hal pemberantasan perjudian. Pada kasus ini, data di kota Semarang menunjukkan terdapat 5000 pengecer togel yang terhimpun dalam organisasinya. Dalam sehari minimal seorang pengecer togel mampu mendapatkan fee 30 hingga 40 ribu rupiah. Jika dikalikan 5000 orang, berarti mereka mampu mendapatkan dana 150 -200 juta rupiah semalam. Kalau pekerjaan mereka ditutup apakah pemerintah mampu memberikan mereka penghasilan yang serupa dengan itu dalam semalam.<br /><br /><br />SOLUSI-SOLUSI <br /><br />Berdasarkan kelemahan-kelemahan tersebut, solusi yang tepat untuk mengatasinya, menurut penulis, dibagi dalam 3 (tiga) bagian, yaitu :<br />1. Solusi dalam penyusunan produk hukum dan sikap tegas pemerintah<br />2. Solusi dalam pelaksanaan di tengah masyarakat<br />3. Solusi untuk mengatasi implikasi akibat pemberian ijin yang menyimpang<br /><br /><br />Solusi dalam penyusunan produk hukum dan sikap tegas pemerintah<br /><br />a. Disamping norma hukum sebagai landasan penyelenggaraan pemerintahan, diperlukan norma moral, yang secara materi aturan-aturan moral tersebut harus pula tercakup dalam pasal-pasal hukum tersebut. Alasannya adalah hukum secara keseluruhan yang berlaku positif adalah produk manusia itu sendiri. Dan sesuai dengan sifat hakiki manusia yang tidak sempurna dantidak lepas dari perbuatan salah, maka hukum sebagai produk manusia tidak pernah lengkap dan sempurna. Norma moral sebagai tolok ukur menentukan betul salahnya perbuatan manusia dilihat dari segi baik buruknya manusia. Dalam norma moral perbuatan manusia dinilai bukan hanya dari segi apa yang biasa dilakukan orang atau sekelompok orang tetapi juga mengenai apa yang menjadi pendirian dan pemikiran seseorang mengenai apa yang baik, dan apa yang tidak baik, apa yang patut dan apa yang yang tidak patut dilakukan seseorang. Oleh karena itu baik normative hukum maupun normative moral harus saling melengkapi dan merupakan landasan yang tepat digunakan dalam penyelenggaraan pemerintahan.<br />b. Pemerintah itu sendiri harus tunduk kepada aturan hukum yang berlaku. Ini berarti bahwa setiap penyelenggaraan Negara harus memberikan teladan yang baik dalam mematuhi ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Kepatuhan terhadap aturan permainan yang ditetapkan oleh pemerintah akan menjamin kepastian hukum dan hanya dengan adanya kepastian hukum dapat dijamin penyelenggaraan pemerintahan yang baik.<br />c. Pemerintah harus berfungsi sebagai wasit dan penjaga aturan hukum yang ada agar kepentingan bersama seluruh anggota masyarakat dapat terjamin. Ini berarti bahwa pemerintah harus bertindak adil dan netral, memperlakukan semua orang secara sama dihadapan hukum dan berdasarkan hukum yang berlaku.<br />d. Memperbaiki peraturan-peraturan sehingga lebih komprehensif memasukkan unsur-unsur moral ke dalam aturan hukum, dan memperberat sanksi hukum yang dikenai. <br />e. Setiap daerah segera merealisasikan peraturan daerah judi.<br /><br />Solusi dalam pelaksanaan di tengah masyarakat<br /><br />a. Komitmen dari para kapolda hingga aparat paling bawah untuk menciptakan lingkungan yang bebas dari penyakit masyarakat. Ketegasan aparat kepolisian ini hendaknya benar-benar tegas, sehingga implementasinya benar-benar efektif dan mampu menjerakan para pelaku.<br />b. Menghentikan kegiatan polisi melindungi dan membekengi tempat-tempat perjudian dan tempat-tempat maksiat. Para penegak hukum sekarang ini menjadi bagian dari permasalahan itu sendiri, sehingga mereka sulit untuk bisa menyelesaikan masalah dan berbagai demoralisasi yang terjadi di masyarakat. Hal ini harus ditunjang dengan pemberian gaji yang memadai dan penghargaan, serta hukuman yang tegas disertai pembelaan hukum terhadap para penegak hukum itu sendiri. <br /><br />Solusi untuk mangatasi implikasi akibat pemberian ijin yang menyimpang<br /><br />Beberapa solusi yang dapat diberikan dalam masalah diatas adalah :<br />a. mendorong pertumbuhan ekonomi melalui investasi sehingga ada usaha ekonomi<br />Contoh : Jawa Tengah akan melaksanakan pembangunan jalan tol Semarang-Surakarta tahun 2005 mendatang. Melalui usaha ini, akan dibutuhkan tenaga kerja yang diharapkan ada yang bekerja di bidang tersebut.<br /><br />b. Membangun semangat kewirausahaan pada diri masing-masing sambil menunggu berkembangnya kesempatan kerja, diharapkan mereka dapat mengembangkan kegiatan yang lebih produktif.<br />c. mengontrol pemberitaan<br />Pemberitaan dalam surat kabar atau televisi lebih memberikan pengaruh buruk daripada pengaruh baik. Pengaruh buruk ini ditunjang dengan pengaturan bisnis yang cenderung mangabaikan norma moral, sehingga secara langsung mendidik dan memberi contoh kepada masyarakat untuk melakukan tindak kejahatan. <br />Maka bagi pemerintahselain memperkuat nilai-nilai pemberitaan juga memperketat materi pemberitaan.<br /><br /><br /><br />BAGAIMANA KASUS ITU DAPAT DIJELASKAN DENGAN KONSEP ETIKA BISNIS ISLAM.<br /><br />Dalam “Konsep Bisnis Dalam Al-Qur’an” Dr. Mustaq Ahmad, hal. 53 dikatakan bahwa manusia harus bekerja bukan hanya untuk meraih sukses di dunia namun juga di akherat, yang dengan bekerja itu membawa pengaruh yang besar pada diri seseorang, baik efek positif maupun efek negatif.<br /><br />Suatu kegiatan bisnis sudah barang tentu menginginkan hasil yang baik atau keuntungan, yang diharapkan berlaku sepanjang masa, dan tidak mengharapkan kebangkrutan atau kerugian. Atau dengan suatu skala perhitungan bahwa adanya keuntungan-keuntungan yang didapat dalam bisnis harus dapat mengganti atau melampaui setiap kerugian yang diderita. Demikian inilah hidup diibaratkan.<br /><br />Maka yang membedakan bisnis satu dengan yang lainnya adalah perilaku-perilaku dalam bisnis. Beberapa penilaian manusia , dengan akalnya, menentukan sah tidaknya perilaku bisnis. Padahal Allah SWT melalui lidah Rasul-Nya telah menetapkan dalam Al-Qur’an ukuran perilaku bisnis yang sejatinya menguntungkan bagi pelaku bisnis, baik di dunia maupun di akherat, dan mandapat jaminan keridloan Allah SWT.<br /><br />Beberapa klarifikasi prinsip-prinsip dan petunjuk Allah SWT dalam Al-Qur’an yang menyangkut perilaku bisnis yang sah adalah :<br /><br />a. Kebebasan dalam usaha ekonomi<br />- Al-Qur’an memberikan kemerdekaan penuh untuk melakukan transaksi dengan batas-batas yang ditentukan syariah<br />- Legalitas dagang yang merupakan pengakuan dan penegasan atas hak eksklusif seseorang untuk mengambil keputusan yang penting yang berhubungan dengan penggunaan harta bendanya.<br />- Adanya persetujuan yang saling menguntungkan. Kesepakatan ini memberi manfaat : menghindari semua bentuk paksaan, membebaskan dari penipuan, dan bersih dari kedustaan.<br /><br />b. adanya keadilan/persamaan, yaitu :<br />- janji, kesepakatan dan kontrak hendaknya dipenuhi <br />- jujur dan transparan dalam hal timbangan, ukuran, spesifikasi, kadaluwarsa, dan informasi lainnya.<br />- Pembayaran dilakukan seperti yang telah diperjanjikan sesuai waktu dan jumlah<br />- Jujur, tulus hati dan benar yang akan menutup ruang penipuan dan kebohongan.<br />- Efisiensi, kompetensi dan profesional yang akan menghasilkan peningkatan kualitas<br /><br />Perjudian dalam berbagai bentuknya, dari sisi aqidah tidak memberikan keuntungan dunia maupun akherat, dimana keuntungan yang didapat tidak dapat menggantikan kerugian yang akan didapat kemudian. Maka, perjudian nyata-nyata bertentangan dengan etika bisnis Islam, yaitu :<br /><br />A. Pentingnya kerja<br /><br />1. Islam mewajibkan manusia untuk bekerja. Pentingnya kerja karena merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan oleh setiap orang sesuai dengan kapasitas dan kemampuan diri, dan mengangkat kerja kedalam level kewajiban religius yang digandengkan dengan iman. Perjudian sebagai pekerjaan mimpi yang cenderung melakukan kemalasan dan berpangku tangan sehingga tidak produktif sangat bertentangan dengan kewajiban dan pentingnya bekerja. Maka Islam sangat mencela berbagai bentuk perjudian.<br />2. Kerja merupakan satu-satunya penentu status manusia. Kerja adalah sumber nilai yang riil. Jika seseorang tidak memiliki kerja maka dia tidak akan berguna dan tidak memiliki nilai. Dalam Al-Qur’an kerja dan amal adalah hal yang menentukan posisi dan status seseorang dalam kehidupan (Al-Ahqof:19). Sedangkan judi yang hanya berangan-angan mendapatkan uang tanpa kerja produktif, menjadikan manusia tidak memiliki nilai, baik di hadapan manusia maupun di hadapan Allah.<br /><br />B. Judi merupakan salah satu bisnis yang dilarang dalam Islam<br /><br />Dr. Mustaq Ahmad mengatakan dalam bukunya “Etika Bisnis Dalam Islam”, bahwa Allah membangun konsep halal dan haram dengan penegasan bahwa bisnis dihalalkan dan riba diharamkan. Dengan batasan tersebut maka segala bentuk praktek-praktek jahat dan kecurangan dengan transaksi harta benda dan kekayaan dilarang.<br />Dilanjutkan dalam uraiannya, bahwa bukan saja mengharuskan tujuan yang mesti benar, tetapi sarana untuk mencapai tujuan tersebut juga harus baik. Prinsip ini diikuti dengan perilaku yang diperkenankan di halalkan dalam mendapat penghasilan.<br />Bisnis yang tidak dibenarkan dalam Islam adalah bisnis yang tidak diperkenankan atau tidak dihalalkan. Perjudian adalah bisnis yang identik dengan mimpi-mimpi yang indah bagi pelakunya tentang nasib dan keberuntungan.<br />Secara umum, judi merupakan salah satu bentuk transaksi yang menimbulkan kesulitan dan masalah yang semata-mata didasarkan pada kans dan spekulasi. Dimana hak-hak semua pihak yang terlibat dalam bisnis itu tidak dijelaskan dengan seksama, yang akibatnya memungkinkan sebagian dari pihak yang terlibat bisa menarik keuntungan namun dengan merugikan pihak lain. Adanya pihak yang dirugikan ini sangat memungkinkan terjadi berbagai pertentangan, perkelahian atau hal-hal yang tidak membawa manfaat sebagai efek samping perbuatan judi. Maka judi merupakan bisnis yang didalamnya mengandung cara konsumsi yang tidak halal, atau melanggar dan merampas hak dan kekayaan orang lain.<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />Kepustakaan<br />- Dr. Mustaq Ahmad “Etika Bisnis Dalam Islam”<br />- Herman Matondang dan Bachrun Siregar “Etika Birokrasi”<br />- Hidayatullah, Edisi April 2004 Shapar 1425<br />- Republika tanggal 7 Agustus 2004<br />- Jawa Pos tanggal 18 Mei 2004Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-63517764449960214752007-06-30T17:07:00.002-07:002007-06-30T17:08:26.183-07:00TRANSFER PRICINGMETODE DAN STRATEGI PENENTUAN HARGA TRANSFER<br />(TRANSFER PRICING)<br /><br /><br />PENDAHULUAN <br /><br />Pemikiran organisasi modern berorientasi kepada desentralisasi. Salah satunya tantangan utama dalam mengoperasikan sistem yang terdesentralisasi adalah merancang suatu motode akuntansi yang memuaskan untuk tranfer barang dan jasa dari pusat laba yang satu ke yang lain dalam perusahaan yang meiliki jumlah cukup signifikan atas transaksi jenis ini . Atas dasar pemikiran ini, banyak perusahaan menerapkan transfer pricing baik transfer secara internal (transfer price decision) maupun tranfer harga yang melibatkan pihak eksternal (sourcing decision).<br />Tulisan ini membahas bagaimana gambaran atas pelaksanaan transfer harga dengan analisis terhadap perlakuan biaya di akhir tulisan.<br /><br />SASARAN PENETUAN HARGA TRANSFER<br />Pada perusahaan yang menerapkan beberapa pusat laba dalam satu tanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk, masing-masing divisi sebagai pusat laba harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual. <br />Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan ini. Maka harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran, antara lain :<br />- memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan<br />- dan mengukur kinerja ekonomi dari tiap unit usaha<br />- menghasilkan keputusan yang bertujuan sama, yaitu sistem yang dirancang agar keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan<br /><br />PRINSIP DASAR<br />Prinsip dasar harga transfer adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok sendiri seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Bagi sebagian perusahaan secara internal terjadi pertentangan dalam menentukan harga penjualan untuk pihak luar. Pandangan ekonom klasik menyatakan bahwa harga penjulan harus sama dengan biaya marginal atau beberapa praktisi menyarankan harga transfer yang berdasarkan biaya marginal.<br />SITUASI IDEAL<br />Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan jika memenuhi kondisi-kondisi sebagai berikut :<br />- manajer dan staf yang terlibat dalam negosiasi harga transfer harus kompeten<br />- menjadikan profitabilitas, yang diukur dari laporan laba rugi, sebagai tujuan yang penting dari suatu pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja<br />- harga transfer idealnya harus berdasarkan harga pasar normal dan wajar dari produk identik yang ditransfer, maksudnya, harga pasar yang mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang diberi harga transfer<br />- kebebasan memperoleh sumber daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya harus ada, dan para manajer diberi wewenang untuk memilih mana yang paling baik untuk mereka. Manajer pembelian harus bebas membeli dari pihak luar, dan manajer penjualan bebas menjual kepada pihak luar. Dalam keadaan seperti ini, kebijakan harga transfer tersebut akan memberikan hak kepada setiap manajer pada setiap divisi (pusat laba) untuk berurusan dengan pihak dalam atau luar perusahaan sesuai dengan penilaian mereka masing-masing. Kemudan pasar akan membentuk harga transfer. Keputusan berurusan dengan pihak dalam atau luar juga dibuat oleh pasar.<br />- Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.<br />- Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar dalam melakukan negosiasi atas kontrak di antara unit-unit usaha.<br /><br /><br />PERILAKU BIAYA PADA TRANSFER HARGA DALAM KONDISI IDEAL<br /><br />Antar divisi pusat laba dalam satu perusahaan<br />Kalau perusahaan mempunyai dua divisi maka MCf perusahaan adalah penjumlahan dari MC kedua divisi. Dalam gambar di bawah ini penjumlahan dari dua kurva MC ditunjukkan oleh kurva MCf, dan perusahaan mencapai keuntungan maksimum pada harga P* dan output Q*, baik yang didapat A maupun divisi B.<br />Harga transfer yng optimal adalah PT yang sama dengan MC divisi A (MCa)dan sama dengan MRa pada output Q*, sehingga pada tingkat harga tersebut divisi A akan mendapatkan laba maksimum.<br />Dipandang dari divisi B besarnya Net Marginal Revenue (NMR) dari penjualan produk intermediate sama dengan marginal revenue pasar (MRf) dikurangi marginal cost B (MCb) atau NMR=MRf-MCb. Pada output Q*, maka NMR=Mca, karena MRf=MCf pada tingkat output Q*, sehingga MRf-MCb=MCf-MCb=Mca. Pada kondisii NMR divisi B sama dengan MCa, produk intermediate yang dibeli dari divisi A adalah sama dengan harga transfer. Sehingga divisi B memaksimumkan keuntungannya dengan menetapkan harga P* dan output pada tingkat Q*. Tingkat harga dan output ini akan memberikan keuntungan yang maksimum pada perusahaan.<br /> <br /><br />Antar divisi pusat laba dengan lain perusahaan (eksternal market dalam persaingan sempurna)<br /><br /> <br />Dalam contoh diatas produk yang dihasil divisi A ternyata juga dihasilkan oleh banyak perusahaan lain, dimana divisi B dapat membelinya untuk dijual kembali. Oleh kaena itu harga transfer produk intermediate ditentukan oleh permintaan dan penawaran diekternal market (harga pasar kompetitif atau market-based price) sehingga harga transfer harus sama dengan harga pasar. <br />Apabila harga transfer ditetapkan lebih mahal dibandingkan dengan harga pasar, maka ivisi B lebih suka membeli dari eksternal market dibandingkan dari divisi A. Sebaliknya apabila harga transfer ditetapkan lebih rendah daripada harga eksternal market., divis A lebih suka menjual outputnya di pasar ekternal market daripada kepada divisi B. Jadi nampak sekali adanya kebebasan yang diberikan perusahaan kepada para manajer divisi untuk membeli atau menjual.<br />Jika harga transfer sama dengan harga eksternal market, maka divisi A akan memproduksi lebih besar dari yang akan dibeli divisi B, dan sisanya dijual di pasar luar, dan sebaliknya apabila divisi B lebih banyak yang dibutuhkan daripada yang diproduksi A, divisi B akan membeli dari ekternal market.<br />Dalam gambar di bawah ini ditunjukkan bahwa harga transfer dibuat sama dengan harga transfer eksternal market (PT=PC). Divisi A akan meproduksi Qa unit dimana Mca=Mra. Divisi B hanya meminta Q* unit karena NMR=MRf-MCb=PT. Sehingga divisi A akan menjual sisanya (Q1-Q*) di pasar ektsernal, dan sebaliknya apabila Qa>Q* divisi B akan membeli kekurangannya di pasar eksternal.<br /><br />Antar divisi pusat laba dengan lain perusahaan (eksternal market dalam persaingan tidak sempurna)<br /> <br />Karena pasar tidak sempurna, maka kurva yang dihadapi oleh perusahaan yang memproduksi produk intermediate termasuk divisi A adalah mempunyaislope negatif. <br />Dalam gambar di bawah ditunjukkan bahwa gambar di tengah menunjukkan kurva permintaan (DE) dan kurva marginal revenuenya (MRE) untuk pasar ekternal. Gambar paling kirimemperlihatkanNMR untuk divisi B, yang menunjukkan harga pasar dan tingkat output untuk pasar produk barang akhir. Gambar paling kanan adalah kurva penjumlahan MR dan marginal cost divisi A (Mca). Karena diasumsikan elastisitas permintaan kedua pasar berbeda, divisi A akan lebih untuk apabila menjalankan “diskriminasi harga” derajat ketiga di antara dua pasar.<br />Atas dasar hal tersebut maka divisi A akan memproduksi pada kondisi diman besarnya penjumlahan MR disdamakan dengan Mca. Sehingga tingkatharga yang menguntungkan divisi A adalah pada harga PT (harga transfer) dan divisi B menerima harga tersebut karena memenuhi NMR=PT dalam jumlah output sebesar Q* (kurva permintaannya tidak digambarkan), dan sisanya akan terjual di pasar eksternal sebesar QE, sehingga jumlah output yang dijual divisi A adalah sebesar Q* + QE<br /><br /><br />HAMBATAN-HAMBATAN DALAM MEMPEROLEH SUMBER DAYA (SOURCING)<br /><br />Walaupun diberikan kebebasan dalam menjual atau membeli dari pihak dalam perusahaan atau dari luar perusahaan, tetapi hal tersebut tidak selalu mungkin dilakukan karena dibatasi oleh kebijakan-kebijakan perusahaan. Hal itu disebebkan oleh :<br /><br />Pasar yang terbatas<br />Pasar bagi pusat laba sebagai pembeli dapat terbatas dengan alasan :<br />- keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal. Pada perusahaan terintegrasi, seperti perusahaan kertas, cukup membeli produk pada basis reguler, jika tidak maka ia akan menghadapi permasalahan dalam mendapatkannya dari luar perusahaan ketika kapasitas terbatas.<br />- Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferenssiasi, tidak ada sumber daya dari luar<br />- Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar.<br /><br />Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri<br />Kondisi yang dimaksudkan adalah jika perusahaan tidak dapat menjual seluruh produk atau memiliki kapasitas berlebih, maka perusahaan tidak mungkin mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar perusahaan sementara kapasitas produksi internal masih memadai. Atau sebaliknya jika memiliki kekurangan kapasitas produksi,maka tidak mungkin dapat mengoptimalkan labanya, jika pusat laba penjualan menjual produk kepada perusahaan lain, sementara pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk dari luar perusahaan. Kedua hal tersebut menyebabkan transfer harga tidak optimal. <br /><br />Situasi ideal di atas menyiratkan secara jelas bahwa harga transfer yang dibentuk pasar merupakan harga transfer yang kompetitif baik menjual produk kepada pihak internal maupun kepada pihak luar. Banyak kasus, bahwa perusahaan memilih berurusan kepada pihak luar daripada dengan pihak internal perusahaan. Alasannya adalah pelayanan yang lebih baik dari luar perusahaan dan adanya persaingan internal yang disertai dengan intrik-intrik dalam perusahaan.<br /><br />Walaupun adanya berbagai hambatan dalam sourcing, harga pasar tetap merupakan harga transfer yang baik. Jika harga tersedia atau dapat diperkirakan, lebih baik menggunakan harga pasaryang kompetitif.<br /><br /><br /><br />ALTERNATIF SELAIN PENGGUNAAN HARGA TRANSFER YANG KOMPETITIF<br />Jika harga transfer harga yang kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga transfer yang berbasis pasar (market-based price).<br />Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga tansfer yang berdasarkan biaya adalah :<br />- penentuan besarnya biaya<br />- menghitung markup laba<br /><br />Basis biaya<br />Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya aktual tidak boleh digunakan karena faktor inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar digunakan, maka dibutuhkan insentif yang menetapkan standar yang ketat dan meningkatkan standar tersebut.<br /><br />Markup laba<br />Dalam menghitung marup laba, juga terdapat dua keputusan, yaitu :<br />- apa basis markup laba . Basis yang paling mudah dan umum dipergunakan dan umum adalah presentase biaya<br />- tingkat laba yang diperbolehkan. Tingkat laba yang diperbolehkan ini pun telah menjadi wewenang pusat laba atau divisi. Persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu divisi akan dipengaruhi oleh laba yang dapat ditunjukkannya. Maka penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return) yang dihasilkan seandainya unti usaha tersebut merupakan perusahaan independen yang menjual produknya kepada konsumen luar. Solusi secara konseptual adalah denganmembuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada level “standar” dengan aset tetap dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost) <br /><br />PERBAIKAN ATAS MEKANISME TARNSFER HARGA<br />Permaslahan akan timbul dalam penentuan harga transfer pada perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk pada pihak luar mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba yang terkandung di dalam harga pembelian internal. Bahkan jika pusat laba terakhir akan menyadari adanya biaya tetap dan laba tersebut, ia tidak akan dapat mengurangi labanya untuk mengoptimalkan laba perusahaan. <br /><br /><br /><br />Beberapa metode yang dapat dipergunakan untuk mengatasi masalah ini adalah :<br /><br />Persetujuan di antara unit-unit usaha<br />Persetujuan dapat dibuat dengan mekanisme formal di mana wakil-wakil dari unti-unti pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba yang signifikan.<br /><br /><br />Dua langkah penentuan harga<br />Pada langkah ini harga transfer dibuat meliputi dua jenis biaya, yaitu :<br />- untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variabel standar dari produksi<br />- pembebanan biaya berkala setiap bulan dibuat sama dengan biaya tetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli.<br /><br />Gambaran penerapan penentuan harga dua langkah<br /><br />Dalam satu perusahaan terdapat 2 divisi X sebagai produsen dan divisi Y sebagai konsumen bagi produk A. Divisi X mempunyai perkiraan sebagai berikut :<br /><br />Divisi X (produsen) Unit dan biaya<br />Perkiraan penjualan bulanan ke divisi Y<br />Biaya variabel perunit produk<br />Biaya tetap bulanan yang dialokasikan ke produk<br />Investasi dalam modal kerja dan fasilitas<br />ROI kompetitif per tahun <br />Penyisihan Laba perbulan 5000 unit<br />5 dollar<br />20.000 dollar<br />1.200.000 dolar<br />10%<br />10.000 dollar<br />(1.200.000/12 x 10%)<br /><br />Harga transfer untuk produk A Jumlah biaya<br />Biaya variabel perunit produk<br />Tambahan : biaya tetap perunit<br />Tambahan : laba perunit 5 dollar<br />4 dollar<br />2 dollar<br />Harga transfer 11 dollar<br /><br /><br />Divisi Y membeli produk A dengan harga transfer 11 dollar perunit padahal biaya variabel divisi hanya sebesar 5 dollar per unit, hal karena divisi Ytidak mempunyai informasi yang cukup untuk menghasilkan keputusan pemasaran jangka pendek. Jika Divisi Y mempunyai cukup informasi yang benar, maka Y dapat memberikan harga yang lebih rendah daripada harga normal dalam kondisi tertentu.<br />Penentuan harga dua langkah mengoreksi permasalahan tersebut dengan :<br />- mentransfer biaya variabel pada basis perunit, dan<br />- mentransfer biaya tetap dan laba pada basis lumpsum<br /><br />Jika transfer produk A berjumlah 5.000 unit maka Y harus membayar : 55.000 dolar dengan perhitungan : (5000 unit x $5) + 20.000 + 10.000.<br />- Jika pada bulan lain transfer dari X je Y = 4.000 unit, Y harus membayar 50.000 dolar dengan perhitungan : (4000 unit x $5) + 20.000 + 10.000.<br />- Sebaliknya, Y harus membayar lebih rendah dengan metode dua langkah ini jika transfernya lebih dari 5.000 unit dalam bulan yang sama. Hal ini mencerminkan penghematan bagi X karena ia dapat memproduksi unti tambahan tanpa menimbulkan tambahan biaya tetap.<br /><br />Beberapa keuntungan dari metode penentuan dua langkah ini adalah :<br />- unit Y membeli produk pada harga sesuai biaya variabel perunit yang diproduksi X dan Y akan membuat keputusan pemasaran jangka pendek dengan lebih baik.<br />- Unit Y meemiliki informasi atas biaya tetap dan laba yang berhubungan dengan produk A. Data-data tersebut dapat dipergunakan untuk memutuskan rencana jangka panjang<br />- Adanya penyisihan laba yang tetap setiap bulannya yang menguntungkan bagi perusahaan secara keseluruhan karena tidak dipengaruhi volume penjualan dari unti terakhir.<br /><br />Metode ini sangat baik diterapkan bila :<br />- pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembelian.<br />- alokasi investasi dan biaya dihitung secara akurat<br />Maka walalupun unit produksi memproduksi sesuai kapasitas unit pembeli, unit produksi dapat memproduksi untuk dijual ke luar jika menguntungkan.<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />KESIMPULAN<br /><br />Penentuan harga transfer harus benar-benar dicapai dengan tetap memperhitungkan laba perusahaan secara keseluruhan. Secara kenyataan, perusahaan dalam menetapkan harga transfer harus menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba yang terkandung di dalam harga pembelian. Maka jika dijual keluar, berarti laba yang diperoleh tidak akan optimal. Maka mekanisme harga transfer dalam satu perusahaan antar divisi atau unit fungsional harus diusahakan sebagai suatu kebutuhan dan sangat disarankan dalam rangka mengoptimalkan perusahaan secara keseluruhan, dan bukan hanya keuntungan optimal tiap unit fungsional.<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />REFERENSI<br /><br />Tulisan ini disarikan dan dikutip dari beberapa buku acuan :<br />Akutansi Biaya 2, Supriyono, SU<br />Management Control System, Govindarajan dan Robert N Anthony<br />Managerial Economics, Analysis adnd Strategy, Evan J. DouglasUnknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-19437792755604115362007-06-30T17:07:00.001-07:002007-06-30T17:07:34.417-07:00WHIZ CALCULATOR COCASE REVIEW<br />WHIZ CALCULATOR CO<br /><br /><br /><br />Pengendalian anggaran yang dilakukan oleh Whiz Calculator Co tidak memadai sehingga tidak dapat menyediakan kendali atas biaya yang dikeluarkan dalam penjualan. Saran dari Presiden adalah dengan anggaran biaya penjualan pada basis tetap sebagaimana dalam teknik pengendalian manufaktur.<br /><br />Jawaban Permasalahan <br /><br />1. a. Bila item pengeluaran merupakan variabel terhadap volume penjualan, maka secara signifikan item-item pengeluaran tersebut langsung mengurangi volume penjualan. Dalam hal ini dimungkinkan pengeluaran yang tidak terkendali atau pengeluaran yang tidak direncanakan sebelumnya, akibatnya :<br />- tidak adan tindakan korektif untuk mengindari pemborosan.<br />- Tidak dapat dilakukan perencanaan pengeluaran lebih baik untuk tahun-tahun yang akan datang.<br /><br />b. Bila item pengeluaran merupakan sebagian variabel terhadap volume penjualan atau item pengeluaran merupakan variabel terhadap beberapa faktor lainnya. Hal tersebut secara tidak langsung mengurangi volume penjualan sebagaimana point 1.a. diatas, dalam pelaksanaannya masih dapat dilakukan penghematan pengeluaran dalam penjualan.<br /><br />c. Bila item pengeluaran tidak berhubungan sama sekali dengan output. Ini adalah hal yang tidak realistis. Dalam setiap kegiatan mempunyai biaya sejumlah tertentu. Atau terdapat kemungkinan, bila tidak berhubungan sama sekali, keduanya terjadi dalam proses produksi yang berbeda, sehingga tidak berhubungan sama sekali.<br /><br />2. Hubungan yang dapat disimpulkan khususnya pada point. 1.a. diatas adalah perlunya pendekatan bertingkat atas perencanaan anggaran dan dapat dipantau secara sistematika, yaitu adanya siklus kontinue pengendalian anggaran dari setiap peristiwa, yaitu :<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />Siklus Pengendalian Anggaran<br /><br /> Dengan siklus pengendalian anggaran tersebut dapat dilakukan beberapa hal, yaitu :<br />1. Pengendalian perusahaan/manajer dapat membandingkan biaya aktual dengan anggaran untuk bulan-bulan yang bersangkutan dan dapat meramalkan pengeluaran yang akan datang. Manfaat pembandingan ini adalah :<br />a. Anggaran tersebut memungkinkan manajer/pengendali manaruh perhatian untuk memantau kemajuan terhadap anggaran terutama untuk item-item pengeluaran yang melebihi anggaran.<br />b. Memberikan gambaran yang lengkap tentang tanggung jawab manajer yang bersangkutan, tanpa wewenang untuk mengawasi.<br /><br />2. Dapat dilakukan analisa dan mengambil tindakan untuk mengurangi pengeluaran yang berlebihan antara lain :<br />a. mengurangi penempatan pegawai atau dalam keadaan periode penjualan sepi dapat dialihkan menjadi staf part-time.<br />b. Mengurangi biya lembur<br /><br />Dari kasus Whiz Calculator tersebut, maka sistem anggaran yang paling tepat adalah Sistem Anggaran Fleksibel (Flexible Budgeting). Sistem anggaran ini tidak hanya memerlukan satu penyusunan anggaran, tetapi serangkaian anggaran untuk berbagai level aktivitas. Tujuannya adalah untuk memungkinkan perbandingan biaya aktual dengan anggaran yang fleksibel yang mengacu pada level aktivitas yang sesungguhnya terjadi.<br /><br />Sistem Anggaran Fleksibel<br />Sistem Anggaran Fleksibel ini sangat baik untuk dilaksanakan dengan alasan :<br />1. pengeluaran dapat benar-benar dikoreksi secara aktual penggunaannya.<br />2. bila dibandingkan dengan sistem anggaran tetap, suatu anggaran yang disusun untuk level-level aktivitas yang telah ditentukan semula dan tidak dimungkinkan adanya perubahan. Hal ini menyebabkan perusahaan tidak dapat mengantisipasi biaya aktual yang sesungguhnya terjadi tetapi belum direncanakan sebelumnya., sehingga tidak dapat diperbandingkan atau membandingkan biaya aktual dengan anggaran tetap tetapi untuk aktivitas yang tidak pernah terjadi.Hal ini jelas kurang bijaksana.<br /><br />Saran-saran bagi pelaksanaan laporan pengeluaran penjualan Whiz Calculator.<br />Cara penerapan dan pengelolaan anggaran dalam perusahaan dapat menimbulkan sejumlah konsekuensi perilaku, beberapa diantaranya menguntungkan, tetapi ada pula beberapa yang membawa pengaruh sebaliknya. Begitu pula dengan dilaksanakannya Sistem Anggaran Fleksibel pada Whiz Calculator.<br />Untuk menghindari hal-hal yang kurang baik disarankan beberap hal :<br />a. yang dilakukan penyusunan anggaran dengan bottom-up. Penyusunan anggaran ini membawa perasaan memiliki dan memberikan motivasi untuk mencapai target, meskipun nantinya anggaran semula tersebut diperketat karena perlunya koordinasi dan pencapaian hasil yang diinginkan untuk kepentingan perusahaan.<br />b. Keterlibatan yang aktif dari para manajer senior sehingga dengan pengalaman mereka tentang aktivitas fungsional utama. Hal ini sangatlah penting mengingat dalam perusahaan tidak ada seseorang secara sempurna menguasai aktivitas mereka sendiri. Dalam hal penyusunan anggaran, sangatlah penting jika anggaran disusun secara realistis tetapi menantang dalam penyusunannya.<br />c. Anggaran harus ditetapkan secara realistis dan tidak mengandung anggaran yang berlebihan atau anggaran yang kendur (budget slack). Sebaliknya anggaran juga tidak boleh disusun terlalu tinggi. Sebab hal ini akan menyulitkan manajemen puncak dalam upaya mencapai penghasilan atau pengeluaran yang realitis.<br />d. Sejauh mungkin dilaksanakan penundaan pencatatan biaya karena hal ini akan menghambat penyelesaian laporan.<br />e. Manajer harus waspada terhadap biaya-biaya tak terkendali(non controllable items), karena kemungkinan item-item pengeluaran yang dilakukan bukan wewenang dari manajer yang bersangkutan walaupun manajer tidak bertanggung jawab terhadap pengeluaran tersebut. Biaya-biaya terkendali maupun tak terkendali tersebut, harus tetap disampaikan agar dapat dilakukan penelahaan secara tuntas kinerja pusat pertanggungjawaban.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-29555765581191296262007-06-30T17:06:00.001-07:002007-06-30T17:06:54.162-07:00PIEDMONT UNIVERSITYAnalisa Krisis Keuangan<br /><br />Adanya indikator permasalahan yang terjadi yaitu pendaftaran mahasiswa baru menurun dan biaya operasi meningkat, sehingga terpaksa dipergunakan dana kuasi dan dana tersebut hampir habis dipergunakan.<br /><br />Penyelesaian krisis keuangan Piedmont University (PU)<br /><br />Dalam kasus tersebut, krisis keuangan pada PU telah dicoba untuk diselesaikan melalui :<br />Pertama , tindakan-tindakan dari perbaikan dari rektor, yaitu :<br />1. menaikkan uang kuliah<br />2. menghentikan perekrutan karyawan dan staf pengajar<br />3. menekan biaya operasi<br />Hasil sementara diperoleh : per 30 Juni 1986 (tahun pelajaran berakhir) terdapat sedikit surplus operasi usaha.<br /><br />Kedua, Saran-saran dari perusahaan konsultan, yaitu :<br />1. penambahan karyawan<br />2. mengadakan kegiatan pencarian dana<br />3. menata universitas menjadi beberapa pusat laba<br />Dari saran-saran tersebut, yang paling utama adalah menjadikan universitas dalam beberapa pusat laba. Kenyataannya gagasan pembentukan pusat laba tersebut menimbulkan beberapa masalah sebagai berikut.<br /><br />No. Jenis biaya Usulan Keberatan atas usulan pusat laba<br />1. Administrasi Pusat Dibebankan kepada pusat laba sesuai dengan biaya relatif masing-masing Adanya biaya-biaya yang tak terkendali<br />2. Sumbangan dan Pemberian Sumbangan bersih ditambah pendapatan sumbangan dialokasikan rektor ke setiap fakultas Mengurangi kewenangan rektor<br />3. Atletik Membiayai sendiri dengan memungut iuran kepada mahasiswa yang berpartisipasi Mahasiswa tidak akan puas dan menambah beban pekerjaan adminitrasi<br />4. Pemeliharaan - biaya aktual pekerjaan dan biaya-biaya overhead pada setiap pusat laba<br />- pusat laba diberi kewenangan memakai kontraktor luar jika harganya lebih rendah dari pada departemen pemeliharaan Kepala departemen pemeliharaan menentang dengan alasan kontraktor luar tidak dapat melakukan pemeliharaan dengan standar mutu yang tinggi yang dituntut PU<br />5. Komputer Dikenakan biaya pada setiap pengguna komputer fakultas teknik sehingga menutup biaya pesawat dan biaya overhead - belum optimalnya penggunaan komputer sehingga perlu upaya untuk mendorong pemakaian komputer<br />6. Perpustakaan Setiap mahasiswa dan tenaga pengajar yang mempergunakan perpustakaan dikenakan biaya Akan terjadi ketidakpuasan dalam hal kerja adminitrasi<br />7. Registrasi silang Fakultas dimana mahasiswa mengambil suatu mata kuliah akan menerima biaya mata kuliah dari mana mahasiswa tersebut mendaftar <br /><br />Alasan penolakan rancangan beberapa pusat laba tersebut berkisar pada :<br />- pelayanan fasilitas pada mahasis wan tenaga pengajar<br />- penambahan beban pekerjaan adminitrasi<br />- tersingkirnya tanggungjawab departemen pemeliharaan<br /><br />Melihat kedua penyelesaian tersebut, dari sisi pertanggungjawaban pengendalian manajemen, maka langkah pertama mewujudkan universitas secara keseluruhan sebagai pusat biaya, tepatnya pusat biaya kebijaksanaan.<br />Pada pusat biaya kebijakan ini, selisih anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah tolok ukur bagi efisiensi. Pada hakekatnya, hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya dan tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka hal itu sudah dianggap telah sejalan dalam anggaran. Tindakan rektor dalam hal menghentikan rekrut karyawan dan menekan biaya operasi, tidak dimaksudkan untuk meramal jumlah pengeluaran yang optimum.<br /> Dalam jangka pendek, menjadikan universitas sebagai pusat biaya kebijakan, terlebih sudah terdapat surplus keuangan, adalah langkah tepat. Tetapi untuk perhitungan jangka panjang hal tersebut kurang tepat. Maka langkah kedua menjadikan universitas dalam beberapa pusat laba adalah sangat tepat, tentu saja dengan mengeleminasi atau menghilangkan berbagai hambatan, dan dengan transfer harga yang disepakati semua pusat laba.<br /><br />Penyelesaian masalah dalam pusat-pusat laba <br /><br />Seperti dalam uraian sebelumnya, terdapat masalah dengan diperkenalkannya pusat-pusat laba. Menurut pengendalian manajemen pusat-pusat laba dalam Robert Antony dan Gvindarajan, terdapat hal-hal yang menjadi hambatan, yaitu :<br />1. adanya perselisihan-perselisihan karena adanya argumen-argumen tentang :<br />a. transfer harga<br />b. pengalokasian biaya-biaya umum yaitu pengeluaran pusat yang menjadi beban dan dianggap biaya tak terkendali oleh pusat-pusat laba<br />c. kewenangan yang dominan pada wewenang penggunaan pemberian dan sumbangan <br />2. unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unti fungsional akan saling berkompetisi. <br />Pada kenyataannya, keputusan satu unit laba akan mengakibatkan konsekuensi biaya yang tidak diinginkan oleh unit laba lainnya. <br />a. Pada PU, masing-masing unit laba diberikan kewenangan untuk mencari kontraktor pemeliharaan diluar departemen pemeliharaan universitas. Hal ini, bagi departemen pemeliharaan sebagai satu pusat laba, akan ada konsekuensi kurangnya pencapaian laba. Untuk pencapaian transfer harga yang ideal, maka departemen Pemeliharaan harus bekerja secara efisien sehingga biaya pemeliharaan yang ditawarkan kepada pusat laba lainnya akan sama dengan biaya pemeliharaan dari kontraktor luar.<br />b. Pada registrasi silang, fakultas dimana mahasiswa mengambil suatu mata kuliah, akan menerima pembayaran dimana mahasiswa mendaftar, maka fakultas dimana ia mendaftar harus memberikan transfer harga kepada fakultas dimana mahasiswa mnegambil mata kuliah tersebut.<br />3. Adanya perbedaan misi atau tujuan antara pencapain tujuan-tujuan pendidikan pada setiap fakultas dengan tujuan-tujuan fakultas sebagai pusat laba, yaitu :<br />a. pemungutan iuran-iuran untuk menutup biaya operasi departemen atletik bertolak belakang dengan tujuan-tujuan memajukan olahraga di kampus, yang mengakibatkan ketidakpuasan mahasiswa.<br />b. Pengenaan iuran pemakaian komputer di fakultas teknik untuk menutup biaya keseluruhan perawatan dan biaya overhead menghambat usaha untuk mendorong pemakaian komputer sebagai bagian dari pengalaman dan pendidikan riset para mahasiswa dan tenaga pengajar.<br />4. Adanya ketidakpuasan dalam hal kerja administrasi, terutama penambahan prosedur kerja yang baru.<br /><br />Dari berbagai hambatan-hambatan tersebut, rektor sebagai manajemen puncak disarankan melakukan langkah-langkah sebagai berikut.<br />A. Secara umum diciptakannya kondisi-kondisi dalam mendelegasikan pertanggungjawaban laba, yaitu kondisi dimana rektor dapat memperoleh informasi yang relevan dan cara untuk mengukur efektifitasnya. <br />1. Kinerja keuangan<br />Universitas sebagai organisasi nirlaba (nonprofit oriented) tujuan finansialnya hanya untuk menjaga agar tidak terjadi pengeluaran yang berlebihan, yaitu tetap menjaga agar berada dalam jumlah subsidi atau alokasi anggaran yang disediakan untuk kegiatan. Walaupun demikian tetap pula perlu untuk mengukut kinerja ekonomi yaitu pusat laba sebagai unit ekonomi, diukur dari pendapatan bersih (net income) yaitu pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya dialokasikan kepada pusat laba.<br />Sebagaimana yang disarankan oleh konsultan diatas diharapkan :<br />• agar dimasa yang akan datang dekan dan administrator lain menyerahkan anggaran yang meliputi pendapatan dan pengeluaran bagi kegiatan masing-masing.<br />• peralihan tanggung jawab dan prosedur baru untuk mengkreditkan pendapatan ke dalam pusat-pusat laba dan membebankan pengeluaran kepada pusat-pusat laba yang bersangkutan<br />Dengan sistem pengendalian anggaran yang memadai rektor dapat :<br />- mendelegasikan tanggungjawab dan prosedur sehari-hari pada level manajemen yang lebih rendah (dekan/ketua fakultas atau kepala departemen)<br />- merencanakan dan mengkoordinasi berbagai aktivitas untuk mencapai tujuan umum universitas<br />- mempertahan pengendalian menyeluruh<br />- mempunyai pedoman untuk memantau kinerja dekan atau kepala departemen dari aktivitas yang didelegasikan menggunakan satu indikator yang menyeluruh dengan laba sebagai ukuran kinerja.<br />- Mempergunakan sebagai alat motivasi yang tepat bagi para dekan atau kepala departemen.<br />2. Sistem pelaporan yang memberikan informasi yang siap pakai bagi rektor mengenai profitabilitas<br />3. Rektor disarankan agar selalu meningkatkan kesadaran laba kepada para dekan atau kepala departemen untuk selalu mencari cara meningkatkan laba dan bekerja sama sehingga goal congruence selalu tercipta.<br />4. Koordinasi antar pusat laba sehingga tercipta harga transfer yang saling menguntung.<br />5. Mengoptimalkan kinerja karyawan sehingga tidak perlu dilaksanakan perekrutan karyawan baru, yang diiringi dengan penambahan pekerjaan dan insentif yang mendukung.<br /><br />B. Kinerja Pusat-pusat Laba<br />1. Transfer harga perlu dilakukan pada registrasi silang dan jasa pemeliharaan universitas. Disarankan agar dihindari resourcing jasa pemeliharaan sehingga laba tidak keluar dari universitas sehingga secara keseluruhan akan terjadi peningkatan laba. Maka departemen pemeliharaan harus mengupayakan kerja secara efisien sehingga dapat diperoleh jasa pada biaya yang sama dengan jasa pemeliharaan dari kontraktor luar.<br />2. Unit-unit yang berhubungan dengan misi pendidikan dan pusat aktivitas mahasiswa dan tenaga pengajar seperti unit komputer, atletik dan perpustakaan, tetap dibiarkan sebagai suatu fasilitas bagi mereka, sehingga tujuan pendidikan tercapai. Sebagai suatu pusat laba, maka pengelola, sebagaimana saran dari konsultan, diupayakan untuk menciptakan kegiatan yang mendatangkan laba. Semisal : pengadaan even-even olah raga yang dimungkinkan mendapatkan pendapatan dari iklan, penyewaan fasilitas-fasilitas gedung olah raga tanpa mengganggu aktivitas mahasiswa, atau penyelenggaraan seminar, pameran pendidikan, buku dan komputer. Secara administratif hal tersebut akan menambah beban pekerjaan, tetapi hasil yang diperoleh dapat dipergunakan untuk biaya pemeliharaan gedung dan fasilitas olah raga.<br />3. Kewenangan rektor terhadap pengalokasian penggunaan dan persetujuan pemberian dan sumbangan, tetap pada rektor sebagai manajemen puncak. Hal ini salah satu kewenangan yang disarankan, sebaiknya tidak didelegasikan, kecuali untuk sumbangan atau pemberian langsung ke fakultas. Sumbangan atau pemberian ini selain untuk mengurangi ketergantungan rektor pada pusat-pusat laba di bawahnya, juga sebagai cadangan dana dalam hal pemberian subsidi kepada pusat-pusat laba yng membutuhkan.<br />Dengan diperkenalkannya pusat-pusat laba pada Piedmont University, diharapkan selain kebutuhan keuangan terpenuhi, juga memberikan manfaat sebagai berikut :<br />- kualitas keputusan dan kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat.<br />- Rektor terhindar dari pengambilan keputusan yang bersifat teknis atau harian sehingga dapat berkonsentrasi terhadap hal-hal yang lebih luas.<br /><br />Beberapa alternatif pendekatan pusat laba<br /> Secara garis besar langkah-langkah pembentukan pusat-pusat laba telah disebutkan diatas. Alternatif yang utama adalah diupayakan agar setiap unit dalam fakultas atau departemen dapat bekerja secara efisien dan fektif dan menciptakan kegiatan yang mendatangkan laba.<br /><br />Saran pusat-pusat laba diterpkan di Piedmont University<br />Dari analisa diatas pusat-pusat laba dalam jangka panjang disarankan agar diterapkan di Piedmon UniversityUnknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-63556751176367952642007-06-30T17:05:00.000-07:002007-06-30T17:06:13.555-07:00MEDOC COMPANYPENYELESAIAN KENDALA STRUKTUR ORGANISASI PADA<br />MEDOC COMPANY DENGAN PENETAPAN KAPASITAS PRODUKSI DAN BIAYA STANDAR<br /><br /><br /><br />Bentuk organisasi perusahaan unit bisnis dirancang untuk memecahkan problem-problem yang terdapat struktur fungsional. Divisi sebagai suatu unit bisnis, bertanggung kawab bagi seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Mereka bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja berbagai fungsi yang terpisah-pisah. Kinerja diukur dalam kapasitas suatu divisi dalam menghasilkan laba. Ini merupakan kriteria yang valid karena pada hakekatnya laba merupakan pencerminan dari aktivitas pemasaran dan produksi. (Govindarajan dan Robert Anthony)<br /><br />Kendala-kendala pada Medoc Company<br /><br />Manajemen puncak pada Medoc Company nampaknya sudah menetapkan kebijakan bagi divisi-divisi dibawahnya yaitu : <br />- pembatasan pengalokasian produksi, yang ditunjukkan dengan prosentase pembagian transfer dari divisi penggilingan ke divisi produk konsumen<br />- prosentase pembebanan biaya investasi yang dilakukan divisi penggilingan kepada divisi produk konsumen <br />- transfer harga dengan biaya sesungguhnya<br /><br />Pada Medoc Company yang terdiri dari divisi penggilingan dan divisi produk konsumen, dengan kebijakan tersebut ternyata berada dalam struktur organisasi dimana masing-masing atau salah satu :<br />1. tidak dapat bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran secara terpisah<br />2. tidak dapat melakukan perencanaan dan koordinasi secara baik kerja dan investasi<br />3. kriteria valid berupa laba tidak mencerminkan aktivitas pemasaran dan produksi sehingga tidak dapat diukur secara terpisah, sebagaimana yang telah disarankan<br /><br /><br />Kendala organisasi tersebut menyebabkan :<br />1. Tidak tercapainya volume kapasitas pengisian yang disepakati antara divisi penggilingan dan divisi produk konsumen.<br />Kapasitas produksi penggilingan sebesar 98% ternyata tidak direspon/tidak diimbangi oleh divisi produk konsumen dengan :<br />- meningkatkan jumlah penjualan konsumen<br />- kenaikan keadaan pemasaran<br />- bantuan transaksi khusus yang menarik<br />Walaupun dimungkinkan adanya tambahan volume, hal tersebut tidak menguntungkan dan hanya menutup kerugian dari divisi penggilingan, tetapi bagi perusahaan menguntungkan.<br /><br />2. Transfer harga yang ideal yang saling menguntungkan tidak terpenuhi, karena tranfer harga berdasarkan harga unit pada harga sesungguhnya.<br /><br /><br />Untuk mengatasi hal tersebut disarankan untuk :<br />A. Memberikan kewenangan yang lebih luas bagi divisi-divisi <br />1. divisi-divisi diberikan kewenangan untuk menentuan kebutuhan tepung yang akan diolah menjadi produk konsumen<br />2. diberikan kewenangan untuk melakukan transfer dengan harga yang dapat dinegosiasikan antar divisi<br />3. pemisahan tanggung jawab kebutuhan investasi setiap divisi<br /><br />B. Penetapan kapasitas produksi dan transfer harag yang sesuai dan menguntungkan<br />1. Penentuan kapasitas produksi yang cocok<br /> Sebaiknya kapasitas produksi yang ditetapkan adalah kapasitas produksi normal dengan mempertimbangkan kemampuan divisi produk konsumen dalam mengolah tepung dari divisi penggilingan, yaitu kapasitas normal <br /><br />2. divisi penggilingan mengirim produk ke divisi produk konsumen pada harga yang sesuai dengan biaya standar.<br /><br />Untuk menyeimbangkan transfer harga yang tepat, sebaiknya menggunakan :<br />a. perhitungan biaya standar (standard costing). Biaya standar akan memberikan manfaat dalam penganggaran dan pengukuran kinerja dan pengendalian biaya bagi perusahaan.<br /> Ketika biaya produksi sesungguhnya dibandingkan dengan biaya standarnya, akan terdapat perbedaan atau varian. Secara total varian ini merugikan divisi produk konsumen yang mengakibatkan pengurangan laba atau sebaliknya menguntungkan divisi penggilingan karena biaya ketidakefisienan proses produksi divisi penggilingan ditanggung divisi produk konsumen.<br /> Metode yang digunakan menurut Graham Mott adalah :<br />- penetapan tingkat efisiensi dan sumber daya dengan menggunakan teknik manajemen yang mengacu pada data masa lalu atas biaya tenaga kerja dan bahan baku langsung<br />- menetapkan biaya standar untuk tenaga kerja, bahan baku, dan overhead secara realistis dengan basis yang dapat dicapai, bukan standar ideal yang sulit dipenuhi sehingga menurunkan motivasi. Standar yang terlalu mudah juga tidak akan menimbulkan motivasi yang diharapkan<br />- penetapan standar harga jual untuk masing-masing produk<br />- menghitung varian antara biaya sesungguhnya dan biaya standar<br />- menganalisis varian untuk mencari penyebab utama, dan<br />- menginvestigasi varian yang jumlahnya besra sehingga waktu tidak terbuang untuk meneliti varian-varian yang relatif kecil<br /><br />Dalam siklus pengendalian biaya terdapat 4 (empat), yaitu :<br />1. menyusun standar atau target biaya produksi<br />2. mengukur biaya produksi aktual<br />3. membandingkan biaya produksi aktual dengan biaya standar/target yang ditetapkan dimuka<br />4. mengambil tindakan yang tepat jika diperlukan <br /><br />b. atau cara yang lebih sederhana dengan membandingkan antara biaya aktual dengan harga jual. Jika tidak tercapai surplus yang mamadai, hal tersebut merupakan pertanda perlunya pengurangan biaya atau penetapan harga yang lebih baik.<br /><br />Saran seandainya tidak ada batasan organisasi <br /><br />Jika dalam proses produksi, penjualan dan pemasaran hasil produksi tidak ada batasan produksi, yang artinya setiap divisi dalan satu organisasi secara bebas menjual hasil produk ke divisi pengolahan selanjutnya atau ke unit-unit bisnis di luar perusahaan, maka disarankan bagi Medoc Company untuk :<br />1. divisi penggilingan diberi kebebasan untuk menjual sebagian besar tepung yang dihasilkan kepada unit-unit bisnis di luar Medoc Co. dengan harga yang lebih kompetitif, dengan tetap seperti saran diatas, menggunakan metode biaya standar.<br />2. divisi produk konsumen tidak harus mengambil tepung dari divisi penggilingan dengan prosentase diatas (70%), tetapi dapat mengambil dari unit-unit bisnis di luar Medoc Co. dengan harga yang menguntungkan. <br /><br />Terdapat kekurangan dan kelebihan dengan saran-saran ini, tetapi yang dapat dijadikan pemecahan masalah pada Medoc Co. dengan tidak adanya batasan organisasi ialah :<br />1. terdapat efisiensi penggunaan sumber daya <br />2. dapat menghindari resiko pasar yang tidak menentu<br />3. menjamin kualitas dan kuantitas pasokan dengan harga yang kompetitif<br />4. sangat dimungkinkan pengukuran laba secara terpisah antara divisi penggilingan dengan divisi produk konsumen sebagaimana yang disarankan oleh Top Manajemen Medoc Company<br />5. kemampuan perusahaan dalam bersaing meningkat.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-91691235951476135752007-06-30T17:04:00.000-07:002007-06-30T17:05:24.187-07:00XEROX CORPORATIONSISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN<br />PADA XEROX CORPORATION<br /><br /><br />Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) pada Xerox Corporation <br /><br />Antara tahun 1970 hingga 1980 pendapatan perusahaan peralatan fotokopi AS mengalami penurunan dari 95% menjadi hanya 45%. Penurunan ini disebabkan persaingan hebat dari perusahaan Jepang yang memiliki modal, sumber daya dan teknologi yang tangguh sehingga dapat menjual peralatan pada tingkat biaya manufaktur Xerox. Kenyataan ini benar-benar disadari telah kehilangan pangsa pasar yang sangat signifikan dan mengharuskan Xerox memformulasikan kembali strategi bisnis yang telah dijalankan.<br /> Xerox berusaha membenahi diri dalam kompetisi ini dengan mengembangkan rencana revitalisasi perusahaan dan strategi baru yaitu : mengubah budaya perusahaan, dengan tujuan : memberikan kekuatan kompetitif pada perusahaan dan merebut pangsa pasar yang hilang. Rencana revitalisasi tersebut diwujudkan dalam strategi kualitas atau Leadership through Quality (LTQ).<br /><br />1. Mekanisme Penerapan SPM<br /><br />Mekanis penerapan SPM dapat digambarkan sebagai berikut :<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />Sistem Pengendalian Manajemen memerlukan mekanisme penerapan sebagaimana gambar di atas <br /><br />a. Struktur organisasi, menetapkan peranan, hubungan pelaporan dan divisi yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan<br />Pada Xerox secara struktur organisasi terdiri dari : <br />- divisi bisnis (9 divisi) bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah-wilayah bisnis produk Xerox di dunia, yaitu pengembangan manufaktur produk dan mengelola bisnis<br />- dan divisi operasi-operasi konsumen (3 divisi), menyediakan penjualan, jasa dan pelayanan administrasi konsumen<br />- kelompok Corporate Strategy Service, memberikan dukungan tertulis dalam kontrak kepada divisi-divisi bisnis. Divisi bisnis Xerox masuk dalam kelompok ini jika pada fasilitas pengembangan/manufaktur menghasilkan setidaknya 90% dari output untuk kelompok bisnis tertentu.<br />- Joint Venture dengan Rank dan Fuji Film Jepang, yang masing-masing memiliki manufaktur dan divisi bisnis yang terpisah dengan Xerox.<br /><br />b. Manajemen Sumber Daya Manusia<br />Melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promoasi dan pemecatan karyawan serta mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan strategi organisasi.<br />c. Budaya merupakan seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang secara eksplisit maupun implicit membimbing tindakan karyawan.<br />Pada Xerox LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang merupakan arahan bagi manajer maupun karyawan dalam bekerja.<br />d. Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang digunakan.<br /><br />2. Mulai tahun 1946 hingga 1973 pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25% sedang pertambahan pendapatannya melebihi 35%, sebagaimana ulasan Keuangan Xerox. Walaupun Xerox memiliki tujuan financial yang ditunjukan dengan kemajuan penjualan dan pendapatan, Xerox juga mempunyai tujuan non financial yang kinerjanya dapat diukur, yaitu :<br />- jumlah penginstalan mesin per jenis mesin<br />- jumlah konsumen per wilayah<br />- rata-rata pengiriman tepat waktu<br />- tingkat waktu respon untuk jasa<br />- tingkat kepuasan konsumen<br />- motivasi karyawan<br /><br />3. Untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih setelah mendapatkan persaingan yang hebat tahun 1980, manajemen perusahaan perlu mengendalkan informasi (bisnis) terutama yang bersifat non potensial yang dapat dijadikan dasar yang kuat bagi pertimbangan strategi baru atau untuk menigkatkan kinerja perusahaan dalam persaingan. Dalam sejarah Xerox menggunakan strategi patok duga sebagaimana yang telah dilakukan Jepang terhadap produk Xerox. Xerox membeli mesin copy Jepang dan menganalisa melalui “rekayasa balik”. Xerox memahami bagaimana melakukan peningkatan besar dalam keandalan dan biaya mesin copy dari Jepang. <br />Perusahaan juga menanyakan pertanyaan lebih jauh mengenai kualitas sumber daya yang dimiliki :<br />- Apakah ilmuan dan insinyur Xerox adalah yang terbaik dalam bidang masing-masing?<br />- Apakah pemasaran, tenaga penjual dan praktisi Xerox adalah yang terbaik di dunia?<br />Pertanyaan ini direspon sangat baik oleh menejemen perusahaan dalam LTQ yang didalamnya terdapat tolok ukur kompetetif dan praktek-praktek yang terbaik. <br />Cakupan patok duga ini walau pada mulanya terpusat pada penelitian mengenai barang dan jasa, diperluan terhadap proses kerja, fungsi staf, kinerja organisasi dan keluruhan proses penyampaian nilai, sebagaimana patok duga yang dilakukan Xerok terhadap perusahaan L.L Bean.<br /><br /> Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari gambaran SPM Xerox tersebut terdapat unsure-unsur kunci atau aspek yang membuat SPM Xerox bekerja dengan baik, yaitu :<br /><br />1. Keselarasan tujuan (goal congruen)<br />Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerpx memformulasikan kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut kembali pangsa pasar yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam Xerox secara pribadi memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi bisnis Xerox. Dengan begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan.<br /><br />2. Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi<br /><br />3. Adanya ukuran kinerja financial dan non financial<br /><br />4. Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah ditetapkan sebelumnya<br /><br />Kecenderungan terakhir yang lebiih berpengaruh terhadap proses pengendalian manajemen<br /><br />Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut.<br /> Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen adalah :<br />1. peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.<br />2. mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan , tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan dan intensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajeman. <br />3. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat dijalankan oleh para manajer/pengendali unit.<br /><br /><br />Pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox<br /><br />Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox nampak pada beberapa hal :<br /><br />1. LTQ sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang berorientasi konsumen merupakan panduan bagi organisasi maupun individual dalam bekerja. LTQ ini senyatanya telah berhasil diimplementasikan secara individu sehingga secara keseluruhan dalm organisasi telah menjadi suatu budaya perusahaan. <br /><br />LTQ mensyaratkan keterlibatan karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada Xerox karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu.<br /><br />2. Budaya informal dalam system pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi yang jujur, terbuka dan informative. Pembicaraan ini melibatkan semua pengendali unit operasional, sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional dan keuangan. Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam budaya perusahaan dan memberikan manfaat bagi Xerox secara keseluruhan yaitu :<br />- timbulnya sikap saling percaya <br />- penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis<br />- adanya koordinasi dan pemecahan masalah<br /><br />Dari kedua hal tersebut, dapat dikatakan dalam budaya LTQ ini semakin intensif karyawan terlibat dalam proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik dalam perusahaan selama kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ, Dengan demikian terlihat betapa pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian.Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-85794555539857015372007-06-30T17:03:00.002-07:002007-06-30T17:04:36.832-07:00SOLARTRONICANALISA LAPORAN BULAN JANUARI 1984<br />SECARA UMUM<br /><br />Penurunan laba<br /><br />Tampilan 1 memperlihatkan penurunan laba sebesar $20.000 dibandingkan dengan laba yang direncanakan semula. Penyebab penurunan laba adalah adanya varian yang merugi yaitu : tenaga kerja langsung, biaya overhead pabrik variabel, dan biaya overhead pabrik tetap – volume dimana tak dapat diimbangi dengan varian yang menguntungkan seperti : bahan langsung dan biaya overhead pabrik tetap – dibelanjakan.<br />Penurunan laba akibat selisih varian tersebut juga tidak dapat diimbangi dengan tingkat penjualan yang memuaskan. Penurunan tingkat penjualan disebabkan penurunan normal musiman, walaupun telah dilakukan pengurangan produksi untuk membantu menurunkan level inventaris. <br /><br />Laporan pemasukan <br /><br />Metode yang digunakan dalam laporan pemasukan adalah penentuan harga pokok penuh yang memerinci biaya menjadi 2 (dua) yaitu :<br />1. biaya produksi<br />a. tenaga kerja langsung 420.000<br />b. bahan baku langsung 780.000<br />c. overhead pabrik<br />- tetap 420.000<br />- variabel 360.000<br /> ----------<br /> 1.980.000<br />2. biaya non produksi<br />a. pengeluaran penjualan 420.000<br />b. biaya usaha umum 240.000<br />----------<br /> 660.000<br /><br />SECARA KHUSUS<br /><br />Secara lebih khusus adanya varian-varian yang merugikan karena adanya perbedaan dengan standar yang telah ditetapkan dengan biaya-biaya yang terjadi sesungguhnya.<br /><br />Tenaga kerja langsung<br />Ada 2 (dua) faktor yang mempengaruhi tenaga kerja langsung, yaitu :<br />- standar tarip upah langsung<br />- standar waktu (jam) kerja langsung<br /><br />a. Standar tarip upah langsung<br />Varian yang merugi karena perusahaan telah membayar upah langsung dengan tarip yang lebih tinggi dibandingkan dengan tarip upah langsung standar. Beberapa kemungkinan penyebab adanya perbedaan tersebut adalah :<br />1. Telah digunakannya tarip upah yang berbeda dengan standar upah pekerjaan tertentu<br />2. Upah yang lebih besar dibandingkan tarip standar<br />3. Karyawan baru yang diterima tidak dibayar sesuai tarip standar<br />4. Kenaikan pangkat yang mengakibatkan perubahan tarip upah<br /><br />b. standar waktu (jam) kerja langsung<br />Varian yang merugi karena telah digunakannya waktu kerja yang lebih besar dibanding waktu standar, yaitu :<br />1. Departemen produksi telah bekerja secara tidak efisien karena pengawasan terhadap tenaga kerja kurang baik.<br />2. Telah digunakannya bahan dengan kualitas yang lebih jelek sehingga memerlukan waktu pengerjaan yang lebih panjang<br />3. Kurangnya koordinasi antar departemen produksi <br /><br />Bahan baku langung <br />Ada 2 (dua) faktor yang mempengaruhi bahan baku langsung, yaitu :<br />- Selisih harga<br />- Selisih kuantitas<br /><br />Bahan baku yang menguntungkan karena perusahaan telah membeli bahan baku lebih rendah dibandingkan dengan standar yang disebabkan adanya selisih harga dan selisih kuantitas<br /><br />a. Selisih harga <br />Varian yang menguntungkan yang disebabkan oleh selisih harga, yaitu : <br />1. Adanya fluktuasi harga pasar<br />2. Kontrak jangka panjang yang menguntungkan<br />3. Pembelian dari pemasok yang lokasinya menguntungkan<br />4. Pembelian dalam jumlah yang ekonomis<br />5. Dapat memanfaatkan kesempatan potongan pembelian<br />6. Kurangnya factor-faktor internal yang mengakibatkan pembelian bahan baku yang mendadak (rush purchase) karena danya perencanaan yang baik<br /><br />b. Selisih kuantitas<br />Selisih kuantitas bahan baku yang menguntungkan karena kuantitas bahan baku yang dipakai lebih kecil dibandingkan dengan kuantitas standar di dalam pengolahan produk, yaitu <br />1. Perubahan dalam rancangan produk, mesin, peralatan atau metode pengolahan produk yang lebih baik dan lebih kecil dari standar sehingga terjadi selisih kuantitas bahan baku yang lebih kecil.<br />2. Pemakaian bahan baku substitusi yang menguntungkan<br />3. Pengawasan yang lebih baik terhadap karyawan<br />4. Memadainya kondisi peralatan dan mesin <br />5. Pengaturan mesin dan peralatan yang lebih baik<br /><br />Biaya Overhead Pabrik (BOP)<br /><br />Yang menyebabkan adanya varian pada biaya overhead pabrik adalah elemen-elemen biaya overhead pabrik baik tetap maupun variabel. Biaya ini dapat dianalisa melalui :<br />- Selisih kapasitas<br />- Selisih anggaran<br />- Selisih efisensi<br /><br />a. Selisih kapasitas <br />BOP variabel disebabkan adanya selisih kapasitas pabrik secara keseluruhan. Varian ini merugi berarti sebagian kapasitas normal yang tersedia tidak dipakai atau menganggur. Hal ini berhubungan dengan elemen BOP tetap. Penyebabnya secara umum berasal dari luar perusahaan (eksternal) yang umumnya tidak dapat dikendalikan oleh departemen dimana timbul selisih tersebut, sehingga selisih kapasitas ini menjadi tanggng jawab manajemen puncak.<br /><br />b. Selisih anggaran<br />Umumnya terjadi pada elemen-elemen BOP, yaitu perbedaan antara BOP yang sesungguhnya dengan BOP yang dianggarkan pada kapasitas sesungguhnya. Selisih anggaran ini dapat dikendalikan oleh departemen dimana timbul selisih.<br /><br /><br />c. Selisih efisiensi<br />yaitu perbedaan antara kapasitas standar dengan kapasitas sesungguhnya yang dipakai untuk mengolah produk dikalikan tarip total overhead pabrik. Penyebab selisih efisiensi adalah elemen BOP tetap dan elemen BOP variabel yang menunjukkan kinerja perusahaan secara efisiensi atau tidak. Berdasarkan patokan efisiensi ini, maka BOP akan menguntungkan bila kapasitas yang sesungguhnya lebih kecil dengan kapasitas seharusnya (standar)<br /><br />Dari penyebab berbagai varian dari elemen biaya diatas, maka beberapa hal yang menyebabkan keuntungan rata-rata hanya $30.000 dapat dijelaskan sebagai berikut.<br /><br />1. Mengacu tampilan 1, bila biaya manufaktur, biaya penjualan dan biaya usaha umum dapat dilaksanakan selama satu tahun dengan patokan biaya yang terjadi pada bulan Januari 1984, maka dari perhitungan keuntungan rata-rata bulanan dapat mencapai $76.600 dengan penjualan sebesar $3.000.000, dengan perhitungan sebagai berikut.<br /><br />Penjualan 3.000.000<br />Dikurangi :<br />- Biaya manufaktur ……………………… 108.900 x 12 1.306.800<br />- Biaya umum + pengeluaran penjualan<br /> + varian operasi yang merugi ….. 64.500 x 12 774.000<br /> <br /> Jumlah 2.080.800<br /> 919.200<br />Laba rata-rata perbulan (919.200 / 12) 76.600<br /><br />2. Penjualan yang telah dilakukan rata-rata naik sebesar $85.000 perbulan bila dibandingkan dengan penjualan Januari 1984 yang disetahunkan<br />Perhitungan :<br />Penjualan yang terjadi perbulan tahun 1984 : 3.000.000/12 250.000<br />Penjualan Januari 1984 165.000<br />Selisih 85.000 <br />Tambahan penjualan tersebut menaikkan biaya perbulan sebesar $56.100 ( 1.980.000/12 dikurangi 108.900). Hal yang sama, pada pengeluaran penjualan dan biaya usaha umum telah terjadi penambahan masing-masing sebesar $102.000 dan $24.000.<br /><br />3. Ternyata operasi pada proses manufaktur tidak dapat menghasilkan varian yang menguntungkan. Jika biaya manufaktur dapat ditekan dibawah standar yang telah ditetapkan atau minimal dengan patokan bulan Januari 1984, maka akan menghasilkan varian yang menguntungkan dan laba bulanan lebih dari $76.600 atau minimal sama.<br /><br />Analisa kinerja perusahaan pada satu bulan pertama dapat dibandingkan untuk memperkirakan pelaksanaannya dalam satu tahun. Perbandingan tersebut tidak terlalu dipengaruhi oleh penyimpangan yang terjadi dalam satu bulan, hal itu tidak menjadi masalah bagi perusahaan.<br />Beberapa alasan yang nyata antara lain :<br />1. Kinerja aktual pada awal tahun tersebut dapat diperbaiki pada bulan-bulan selanjutnya dengan melakukan standar evaluasi. Sebagaimana beberapa penyebab pada masing-masing varian biaya yang disebutkan diatas, maka untuk memenuhi target laba tahunan yang diharapkan dapat dilakukan dengan mengubah beberapa kebijakan seperti : kebijakan dalam pembagian deviden, kebijakan pengeluaran, kebijakan untuk mendapatkan tambahan kas, dan kebijakan pengeluaran atau meningkatkan penjualan secara bertahap.<br />2. secara manajerial, dengan menematkan beban nyata kepada para manajer unit bisnis dan menunjukkan kecenderungan yang tidak berkesinambungan atau tidak menentu dalam hal jumlah produksi, margin laba, dan biaya, maka para manager bisnis akan berusaha membuat estimasi yang realistis, walaupun sulit untuk dilakukan, sehingga manajer unit bisnis akan cenderung untuk optimis terhadap kinerja bulan-bulan mendatang.<br />3. dengan pelaporan kinerja actual yangbaik, maka akan memudahkan dalam membuat analisa keuangan.<br /><br />Maka dalam menganalisa varian untuk menunjukkan kinerja keuangan tahunan sebaiknya dilengkapi dengan :<br />1. penjelasan naratif bersamaan dengan laporan kinerja. Karena dalam laporan kinerja tidak menjelaskan mengapa varian tersebut muncul dan tindakan apa yang telah diambil untuk mengatasinya.<br />2. penggunaan teknik statistika jika proses produksi dilakukan berulang secara teratur.<br /><br /><br />DATA ANALISA PERBANDINGAN KINERJA PERUSAHAAN <br /><br />Beberapa data tambahan yang berguna untuk menganalisa kinerja perusahaan adalah :<br />1. Penjelasan varian, yang meliputi : <br />a. selisih biaya bahan baku, yang meliputi :<br />- selisih harga bahan baku dibeli <br />- selisih harga bahan baku dipakai<br />- selisih kuantitas komposisi yang dipakai <br />- selisih hasil bahan baku<br />b. selisih biaya tenaga kerja langsung<br />- selisih tarip upah langsung<br />- selisih efisiensi upah langsung<br />- selisih hasil upah langsung<br />c. selisih BOP<br />- selisih anggaran<br />- selisih kapasitas<br />- selisih efisiensi<br />d. data biaya usaha umum yang meliputi biaya pemasaran dan biaya administrasi umum<br /><br />2. Dari penjelasan varian diatas dapat dibuat suatu jurnal transaksi dan laporan pemasukan<br /> <br />Data-data tersebut menjelaskan secara rinci penyebab terjadinya berbagai varian dan bagian mana yang bertanggung jawab. Tanpa data-data tersebut manajemen puncak tidak dapat mengetahui adanya operasi yang merugi sehingga tidak dapat diambil tindakan untuk mengatasidi bulan-bulan mendatang.<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN <br /><br />ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN<br />SOLARTRONIC INC<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />Oleh :<br />Ahmad Labib 03911066<br />Triskha Nur Afiani 03911069<br />Dedi Rahmanto 03911070<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA<br />YOGYAKARTAUnknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-53373914272664073062007-06-30T17:03:00.001-07:002007-06-30T17:03:38.756-07:00Pan Europa Foods S.ADi awal Januari 1993, panitia manajemen senior Pan Europa foods akan mengadakan pertemuan untuk mempersiapkan anggaran modal perusahaan untuk yahiun baru. Sudah saatnya untuk mempertimbangkan 11 proyek yang ditotal lebih dari 208 juta ECU. Parahnya, dewan direktur memaksakan untuk membatasi pembelanjaan hanya 80 juta ECU. Meskipun demikian, kecepatan akan investasi menimbulkan suatu peningkatan utama pada asset perusahaan sebesar 656 juta ECU. Begitulah, tantangan Manajemen senior pan europa yang akan mengalokasikan dana untuk proyek-proyek tersebut: pengenalan produk baru, pendapatan, perluasan pasar, peningkatan efisiensi, pemeliharaan, keselamatan, dan pengendalian polusi.<br /><br />Perusahaan<br /><br />Pan europa foods, Headquartered di Brussels, Beelgia, adalah suatu perusahaan multinasional produsen dari es krim berkualitas tinggi, Yogurt, air dalam kemasan, dan jus buah. Produknya dijual di seluruh scandinavia, Inggris, Belgia, Belanda, Luxembourg, Jerman Barat, dan Prancis Utara.<br />Perusahaan didirikan pada tahun 1924 oleh Theo Verdin, di Belgia, sebagai cabang dari bisnis pbrik susunya. Meski demikian perhatian tetuju pada pengembangan produk, smart pemasaran, bisnis tumbuh dengan mantap dari tahun ke tahun. Perusahaan menawarkan saham untuk umum pada tahun 1979 dan pada tahun 1993 didaftarkan pada bursa efek london, frankfurt, dan brussels. Pada tahun 1992, Pan Europa mempunyai penjualan hampir 1,1 milyar ECU.<br />Eskrim membukukan 60% perusahaan, yogurt yang diperkenalkan tahun 1982 menyokong sekitar 20%. 20% sisanya dibagi sama antara jus buah dan air dalam botol. Pan Europa memimpin merek dagang dengan nama Rolly, yang digambarkan dengan besar, beruang menari pada pakaian petani. Es krim, salah satu pemimpin produk, mempunyai pelanggan loyal yang mengkonsumsi susu yang berlemak tinggi, coklat besar, buah, cakupan luas dan berselera asli.<br />Penjualan Pan Europa tadinya statis sejak 1990 (lihat exhibit 2), manajemen yang mempunyai pertumbuhan populasi yang rendah di eropa utara dan kejenuhan pasar di beberapa area. Ditijau dari luar, bagaimanapun juga, disalahkan pada kegagalan [ada pengenalan produk baru. Kebanyakan anggota manajemen ingin memperluas kehadiran pasar perusahaan dan memperkenalkan produk baru yang lebih untuk menaikan penjualan. Para manajer ini berharap agar penjualan dapat ditingkatkan dan akan meningkatkan harga pasar perusahaan. Bursa Pan Europa sekarang ini dibawah nilai buku. Perbandingan harga dibawah perdagangan berbagai perusahaan dapat diperbandingkan, tetapi dapat memberi nilai sedikit pada kru perusahaan.<br /><br />ALOKASI SUMBER DAYA<br /><br />Anggaran modal pada Pan Europa disiapkan tiap tahun oleh suatu panitia dari manajer senior yang kemudian diprkenalkan untuk disetujui oleh dewan direktur. Panitia terdiri dari lima manajer direktur, presiden direktur umum (PDG), dan direktur keuangan. Yang secara khusus, PDG memohon proposal investasi dari para manajer direktur. Proposal mencakup analisa finansial, dan diskusi dari pertimbangan kwalitatif lain atau strategis.<br />Sebagai kebijakan, proposal investasi pada Pan Europa dibuat dua untuk menguji keuangan, payback dan tingkat pengembalian internal. Test, atau ujian, telah dibuat tahun 1991 oleh panitia manajemen dan yang bervariasi menurut jenis proyek:<br />Jenis proyek yang memiliki IRR minimum bisa diterima yang paybacknya maksimum pertahun dapat diterima: <br />1. Produksi baru atau pasar baru <br />2. Produk atau perluasan pasar<br />3. Peningkatan efisiensi<br />4. Keselamatan atau lingkungan<br />Pada bulan januari 1993, diperkirakan rata-rata biaya modal (WACC) untuk Pan Europa adalah 10,5%.<br /><br />Pemilik dan statiment investor dan kreditur<br /><br />12 dewan direktur anggota Pan Europa mencakup 3 anggota tediri keluarga Verdin, 4 anggota manajemen, dan 5 direktur luar yaitu para manajer atau publik terkemukan di eropa utara. Anggota keluarga Verdin memiki 20% saham Pan Europa, dan para eksekutif perusahaan memiliki 10% saham. Venus aset manajemen, suatu mutual-fund manajemen perusahaan di london, memegang 12%. Banques du bruges du bruges et des pays bas memegang 9%, dan memiliki seorang wakil di dewan direktur. Sisanya 49% dipegang untuk umum. Perusahaan memperdagangkan sahamnya di London, Brussels dan Frankfrut.<br />Pada perbandingan hutang ekuitas sebesar 125%. Leveraged Pan Europa jauh lebih tinggi dari pada industri makanan konsumen eropa. Manajemen telah hutang sedikit tahun lalu untuk membiayai modal perusahaan dan deviden selama perang harga yang diaktifkan oleh Pan Eropa. Sekarang, perang harga telah selesai, pan eropa memiliki bank (yang dipimpin oleh Banques du bruges) benar-benar dihimbau untuk program pengurangan hutang agresif. Bagaimana pun juga, mereka tidak disiapkan untuk membiayai peningkatan hutang diluar tingkatan yang sekarang ini. Presiden banque du Bruges telah berkata pada suatu rapat pengurus:<br />Pemugaran beberapa kekuatan pada neraca sekarang ini merupakan suatu prioritas utama. Perluasan asset harus dibiayai dari arus kas setelah penyisihan uang hutang berkala sampai rasio hutang kembali ke suatu tingkat yang bijaksana. Jika ada investasi rumit yang tidak bisa dibiayai lewat sini, kita perlu memotong deviden! <br />Harga perbandingan delapan kali, saham biasa Pan eropa dihargai dibawah rata-rata berbagai panutan perusahaan dan rata-rata berbagai dari semua perusahaan pada pertukaran saham Pan eropa yang diperdagangkan. Ini adalah attribute-able dari perang harga yang terbaru, yang mana telah menindas profitabilitas perusahaan, dan kegagalan perusahaan yang terbaru menyangkut perusahaan untuk mendapatkan penguasaan pasar penting dengan suatu lini produksi baru dari air mineral beraroma. Sejak Januari 1992, semua surat-surat berharga dikeluarkan untuk dijual ke investor dari Pan eropa. Venus asset manajemen di london telah mengumpulkan saham selama periode ini, bagaimanapun, untuk tercapainya tujuan perusahaan. Dari rapat pengurus terbaru, direktur manajer senior venus memberikan presentasi dimana ia berkata:<br />Memotong deviden tak dapat dipertimbangkan, seperti suatu isyarat di masa depanmu. Penjualan saham baru pada tingkat harga tertekan adalah tidak dapat dipertimbangkan, ketika memaksakan pelemahan tak dapat diterima atas pemegang saham sekarang. Hak kekayaan investor diharapkan suatu peningkatan dalam pencapaian. Jika tidak ada peningkatan mendatang, atau lebih buruk, saham akan jatuh ketangan perompak seperti Carlo de benedetti atau the flick brothers.<br />Kesimpulan dari pertemuan terbaru menyangkut para direktur, dengan suara bulat dibatasi untuk membelanjakan modal pada tahun 1993 sebesar 80 juta ECU.<br /><br />Anggota panitia manajemen senior<br /><br />Anggaran modal akan disiapkan oleh 7 manajer senior pan eropa, untuk pertimbangan, masing-masing proyek harus diseponsori oleh salah satu manajer yang hadir. Pada umumnya proses pengambilan keputusan mencakup masa diskusi yang diikuti oleh suatu suara atas dua dari empat anggaran modal alternatif. Para eksekutif harus mengetahui satu sama lain:<br />Wilhelmina verdin (belgia), PDG, umur 57 thn, cucu perempuan pendiri spokesperson atas dewan direktur untuk keluarga verdin. Yang karirnya dipekerjakan untuk perusahaan, dengan pengalaman yang penting di manajemen merek. Yang terpilih sbg “European marketer of the year” pada tahun 1982dengan sukses memperkenalkan yogurt rendah lemak dan es krim, untuk produk yang pertama kali untuk jenis ini. <br />Trudi lauf (Swiss), direktur keuangan, umur 51 thn, yang disewa tahun 1982 untuk memodernisasi pembiayaan biaya dan sistem. Tadinya penasehat dalam pengurangan balance sheet. Juga terkonsentrasi dalam pemerhati saham.<br />Heinz klink (jerman), direktur manajemen distribusi, umur 49, mengurusi transportasi, pergudangan, dan pesanan dalam pemenuhan perusahaan. Cacat produksi, biaya pengangkutan, bursa efek, dan sistem pengendali dalam penghijauan tanaman.<br />Marten leyden (belanda), manajer direktur untuk pembelian produksi, umur 59, operasi produksi diatur 14 perusahaan. Oleh insinyur pelatihan. Negosiasi dengan para penyalur. Pengendali biaya produksi. <br />Marco ponti (italia), manajer direktur penjualan, umur 45, menjaga 250 tenaga penjualan dan merencanakan perubahan dalam georafi penjualan. Penasehat yang berkenaan dengan perluasan secara cepat pada panitia manajer senior. Membuka peluang untuk memposisikan geografi. Yang disewa dari unilever tahun 1985 dalam organisasi penjualan, yang ia sukses didalamnya.<br />Fobienne morin (perancis), manajer direktur untuk pemasaran, umur 41, yang bertanggung jawab untuk riset pemasaran, pengemabangan produk baru, iklan, manajemen merek. Terutama dalam perang harga baru, walaupun keuangan sulit, dapat merealisir keuntungan dalam penguasaan pasar. Yang dirasa suatu kesempatan untuk produk dan perluasan pasar dan cenderung mendukung pertumbuhan orientasi proyek.<br />Nigel humbolt (inggris), manejer direktur perencanaan. Umur 47. disewa 2 tahun sebelumnya untuk menyediakan suatu perencanaan untuk organisasi pan eropa. Untuk membantu dalam pengusaan pasar dan pertumbuhan perusahaan.<br /><br />Proposal pembelanjaan<br /> <br /> 1. perluasan dan penggantian armada truk. heinz klink yang diusulkan untuk pengadaan 100 truk gandeng baru, 50 masing-masing dith 1993 dan 1994. seperti menunjukkan didalam exhibit 3, total investasi bersih truk ECU 20 juta dan peningkatan dalam bekerja modal untuk mendukung maintenace ditambahkan, bahan bakar, daftar gaji dan inventaris ECU 2 millon diharapkan turut menghasilkan pendapat total untuk menabung dan menambahkan potensi penjualan ECU 7,7 juta yang akan datang tujuh tahun. menghasilkan IRR diperkirakan menjadi 7,8 persen, marginal di bawah yang minimum 8 persen memerlukan kembalian atas efficien proyek.<br />2. suatu pabrik baru. Maarten leiden catat bahwa yogurt dan eskrim pan-Europe's menjual ke bagian tenggara daerah company’s pasar akan melebihi kapasitas tentangnya adalah Melun, Perancis, pabrik memproduksi dan membungkus. Sekarang, sebagian dari permintaan sedang dijumpai oleh pengiriman dari company’s fasilitas paling baru, yang paling efisien, menempatkan di Strasbourg, Perancis. Pengiriman biaya-biaya diatas jarak itu tinggi, bagaimanapun, dan beberapa penjualan niscaya yang sedang hilang ketika usaha pemasaran tidak bisa didukung oleh penyerahan. Leyden mengusulkan bahwa suatu baru memproduksi dan pabrik pengemasan dibangun di Dijon, Perancis, pada tepi selatan pan Europe’S memasarkan daerah, untuk membuka pabrik di Melun dan Strasbourg.<br /> Ongkos pabrik ini akan ECU 25 juta dan akan memerlukan ECU 5 juta untuk modal kerja. ECU 14 juta untuk berharga peralatan akan diamortisir di atas 7 tahun, dan pabrik diatas 10 tahun. Melalui suatu peningkatan dalam penyusutan dan penjualan, dan penurunan biaya-biaya penyerahan, pabrik diharapkan untuk menghasilkan setelah arus kas pajak yang total ECU 23,75 juta dan suatu IRR 11,3 persen dalam yang akan datang 10 tahun. Proyek ini akan digolongkan sebagai perluasan pasar.<br /> 3. perluasan suatu pabrik. Sebagai tambahan terhadap kebutuhan akan kapasitas produksi lebih besar di pan Europe’S bagian tenggara daerah, adalah Nuremberg, Negara Jerman, pabrik telah mencapai kapasitas penuh. Situasi ini buat penjadwalan dari pemeliharaan peralatan rutin sulit, yang pada gilirannya produksi yang diciptakan skeduling dan batas waktu permasalahan. Pabrik ini adalah satu dua fasilitas yang sangat diotomatkan yang memproduksi pan Europe’S keseluruhan garis dari air dalam botol, air mineral, dan jus buah. pabrik di Nuremberg menyediakan Eropa barat dan pusat. ( pabrik yang lain, dekat Copenhagen, Denmark, menyediakan pasar Mengenai Eropa utara Eropa.)<br /> Nuremberg plant’s kapasitas bisa diperluas oleh 20 persen untuk ECU 10 juta. Peralatan ( ECU 7 juta) akan jatuh harga diatas 7 tahun, dan pabrik diatas 10 tahun. kapasitas Yang ditingkatkan diharapkan untuk mengakibatkan produksi yang tambahan sampai kepada ECU 1,5 juta saban tahun, hasil adalah IRR 11,2 persen. Proyek ini akan digolongkan sebagai perluasan pasar.<br /> 4. pengembangan dan pengenalan tentang yogurt dan eskrim pemanis buatan baru. Fabienne morin catat bahwa pengembangan terbaru didalam sintese dari bahan pemanis tiruan adalah memberikan petunjuk biaya penting untuk efisiensi makanan dan minuman produsen seperti halnya permintaan yang bertumbuh merangsang untuk produk kalori rendah. Tantangan akan menciptakan hak dalam rasa untuk melengkapi atau tingkatkan ramuan yang lain. Karena eskrim pabrikan, kesukaran terletak pada menciptakan suatu saldo yang akan mengakibatkan selera yang sama yang mana seperti diperoleh ketika penggunaan bahan pemanis alami; bahan pemanis kekuatan tiruan, tentu saja, menciptakan suatu rasa atasan.<br />ECU 15 juta akan diperlukan untuk memperdagangkan suatu susu masam kental garis yang telah menerima peluang mengakibatkan test laboratorium. Biaya ini yang yang dimasukkan memperoleh fasilitas produksi khusus, modal kerja, dan biaya dari pengenalan produk awal. Keseluruhan IRR diperkirakan untuk;menjadi 17,3 persen.<br />ECU 15 juta akan diperlukan untuk memperdagangkan suatu susu masam kental garis yang telah menerima peluang mengakibatkan test laboratorium. Biaya ini yang yang dimasukkan memperoleh fasilitas produksi khusus, modal kerja, dan biaya dari pengenalan produk awal. Keseluruhan IRR diperkirakan untuk;menjadi 17,3 persen.<br />Morin menekankan pada proposal, walaupun penuh ketidakpastian dalam kaitan dengan hasil nyata, bisa dipandang sebagai bermakna dalam melindungi penguasaan pasar, sebab eskrim produsen mutu yang tinggi lain menyelesaikan riset yang sama mungkin memperkenalkan produk ini; jika secara tingkahlaku merek tidak membawa suatu garis yang dipermanis dan adalah pesaing, Secara tingkahlaku merek mungkin menderita.<br /> 5. menanam alat pengangkutan sistem dan otomasi. Marten leiden juga meminta ECU 14 juta untuk meningkatkan otomasi menyangkut lini produksi pada enam dari company’s lebih tua. terakhir Dua pabrik telah membangun alat pengangkutan sistem dimasukkan yang menghapuskan kebutuhan akan manapun pengangkatan dari karyawan. Sistem mengurangi kesempatan dari luka-luka/kerugian oleh karyawan; di enam pabrik lebih tua, perusahaan telah menopang suatu rata-rata 75 luput/kehilangan hari per tahun pekerja saban menanam oleh karena otot yang luka-luka/kerugian ditopang di dalam berat mengangkat.<br />6. air pembuangan perawatan pada empat pabrik. Kritikan keras europa yang preprocessed berbagai buah segar pada adalah Melun dan Strasbourg menanam. Salah satu langkah yang pertama pengolahan yang yang dilibatkan membersihkan buah untuk memindahkan pestisida dan kotoran. Layden mencatat, bagaimanapun, bahwa peralatan perawatan air bisa dibeli hari ini untuk ECU 4 juta; ia berspekulasi bahwa peralatan sama akan berharga ECU 10 juta dalam empat tahun ketika konversi segera menjadi wajib.<br /> 7&8. menjua perluasan yang dari timur dan southward. Marco ponti merekomendasikan bahwa perusahaan memperluas lini adalah pasar yang dari timur untuk meliputi germany dari timur, Poland, Negeri Cekoslovakia, dan Austria dan/atau southward untuk meliputi selatan france, Switzerland, italy, dan spain. Ia percaya waktu benar untuk memperluas penjualan eskrim, dan yogurt, secara geografis.<br /> 9. pengembangan dan rollout makanan kecil makanan. modal kerja investasi dan Peralatan diharapkan untuk total ECU 15 juta andECU 3 juta, berturut-turut, untuk proyek ini. Peralatan akan jatuh harga selama tujuh tahun. Umpamakan pasar test sukses, arus kas dari proyek akan mampu mendukung pabrik expansionin lebih lanjut yang lain penempatan strategis. IRR diharapkan untuk;menjadi 20,5 persen, baik di atas kembalian yang diperlukan 12 persen untuk produksi baru proyek.<br />10. jaringan komputer berdasarkan pengendalian persediaan sistem untuk bidang dan gudang respresentatives. heinz klink telah mendesak selama tiga tahun untuk suatu permasalahan menyangkut komputer seni berdasarkan pengendalian persediaan sistem yang akan menghubungkan bidang menjual respresentatives, distributor, pengarah, gudang, dan bahkan mungkin pedagang eceran. tahun ini, untuk waktu pertama, ia memperkenalkan suatu arus kas peramalan, bagaimanapun, itu mencerminkan suatu pengeluaran awal ECU 12 juta untuk sistem, mengikuti dengan ECU 3 juta di tahun depan untuk ancillary peralatan. meskipun demikian, proyek itu IRR diperkirakan meningkat menjadi 16,2%. proyek akan di kelompokan didalam kategori efisiensi proposal.<br />11. akuisisi suatu minuman keras merek terkemuka dan berhubungan fasilitas. nigel humbolt melakukan diversifikasi didapatnya dalam suatu usaha untuk pindah di luar perusahaan mendewasakan bisnis inti tetapi membuat dengan cara yang memanfaatkan ketrampilan perusahaan dalam manajemen merek. proposal mahal: ECU 15 juta untuk membeli perusahaan dan ECU 25 juta untuk merenovasi fasilitas perusahaan secara serempak mengembangkan distribusi ke pasar geografis baru. kembalian yang diharapkan tinggi: setelah arus kas pajak diproyeksikan menjadi ECU 134 juta, hasilnya IRR sebesar 28,7%. proyek ini akan bersifat classed dalam produksi baru kategori proposal.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-81680856815585609402007-06-30T17:02:00.001-07:002007-06-30T17:02:54.988-07:00GENERAL ELECTRICTUNTUK TUJUAN DIATAS BAGAIMANA SEBAIKNYA PROFITABILITAS DIDEFINISIKAN, DEFINISI SECARA SPESIFIK DENGAN UKURAN KUANTITATIF<br /><br />Kinerja perusahaan yang diukur dari lapaoran keuangan, selain menyangkut aspek profitabilitas, juga meliputi aspek lainnya seperti : efisiensi, likuiditas, struktur modal dan potensi investasi. Laba dan modal, keduanya dapat memberikan berbagai penafsiran yang berbeda, maka mengetahui definisi dari profitabilitas suatu perusahaan menjadi sangat penting. Nilai absolut laba tidak akan mempunyai banyak arti dibandingkan dengan nilai relatifnya, terutama laba atas modal yang digunakan untuk membiayai aktiva perusahaan (capital employed) atau dengan membandingkan profit margin terhadap penjualannya.<br /> <br />General Electric Company mendefinisikan profitabilitas sebagai pendapatan sisa yaitu laba setelah pajak bersih dikurangi biaya modal. Biaya modal adalah persentase tertentu dari aset bersih pada suatu departemen, berhubungan dengan biaya bunga yang terkait. Beberapa kriteria dibuat untuk memandu pengembangan ukuran yang memuaskan pada profitabilitas dengan indeks-indeks yang berhubungan dengan laba. <br /><br />GEC menggunakan rasio likuiditas : rasio cepat atau test acid ratio yang mempunyai kelemahan dalam pelaksanaannya yaitu hanya mendorong konsentrasi pada perbaikan rasio dan bukan pada laba dolar, cenderung mengambil keputusan berdasarkan pengaruh keputusan tersebut pada rasio tanpa mempertimbangkan laba dolar. Dan ini dianggap memperlambat pertumbuhan dan perkembangan karena memperkecil peningkatan pertumbuhan dari bisnis yang lebih menguntungkan.<br /><br />Graham Mott, dalam bukunya Accounting for Managers, mendefinisikan profitabilitas sebagai laba dari aktivitas normal perusahaan sebelum bunga dan pajak sebagai persentase dari modal yang digunakan perusahaan. Rasio ini memberikan gambaran profitabilitas perusahaan secara menyeluruh tanpa memandang modal siapa yang digunakan dan mengabaikan pajak dan pembayaran bunga. Alasan yang diberikan memberikan kemudahan bagi perusahaan atas modal yang digunakan sebagai aktiva yang dibiayai dari berbagai sumber. Maka secara spesifik dalam neraca, nilai modal yang digunakan disajikan sebagai total aktiva dikurangi utang lancar.<br /><br />Perlakuan lain atas modal dalam berbagai perusahaan antara lain :<br />- mengurangkan jumlah modal dengan nilai kas dan saldo bank sehingga diperoleh modal netto<br />- memasukkan item utang pajak dan dividen sebagai bagian modal yang digunakan, dengan pertimbangan bahwa perusahaan dapat menggunakannya dalam beberapa bulan sebelum digunakan<br />- atau merata-ratakan modal yang digunakan pada awal dan akhir tahun untuk mendapatkan angka yang representatif daripada hanya menggunakan modal pada akhir tahun<br /><br />Maka, definisi terhadap profitabilitas menjadi sangat penting dalam pengukuran kinerja perusahaan.<br />Adanya kelemahan yang disebutkan GEC di atas, sebenarnya rasio-rasio yang dibangun harus mengarah terhadap 2 (dua) hal, yaitu :<br />1. untuk mengarahkan tindakan manajemen<br />2. untuk menilai kesehatan keuangan dan kemungkinan mengenai sukses dan gagalnya perusahaan<br /><br />Pertama, sebagai arahan bagi tindakan perbaikan kinerja oleh manajemen dilakukan dengan cara pemantauan rasio-rasio secara berkesinambungan dan pengukuran kinerja aktual dengan target, benchmarking, dan perbandingan antar perusahaan.<br /><br />Skema di bawah ini menjelaskan lebih lanjut.<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />Mengacu pada skema diatas, maka pemantauan rasio bukan hanya terkonsentrasi pad aperbaikan rasio, tetapi berbagai tindakan yang dapat diambil oleh manajemen.<br /><br />Kedua, untuk menilai kesehatan keuangan dan kemungkinan mengenai sukses dan gagalnya perusahaan, maka pengukuran kinerja perusahaan menggunakan kombinasi rasio dan pembobotan sehingga menghasilkan suatu pengukuran yang efektif.<br />Kombinasi ini dikenal oleh Z-Score yang diperkanalkan oleh Altman, yaitu :<br />1. Aktiva lancar/total biaya (1,2) – menunjukkan struktur aktiva<br />2. Laba ditahan/total biaya (1,4) – menerangkan simpanan sesuai ukuran perusahaan<br />3. Laba (sebelum bunga dan pajak)/total aktiva (3,3) – mengukur tingkat laba/perolehan atas modal (return on capital)<br />4. Nilai pasar dari modal/nilai buku dari utang (0,6) – salah satu jenis rasio gearing<br />5. Penjualan/total aktiva (1,0) – mengukur tingkat perputaran modal<br /><br />Apabila nilai Z-Score di atas 3,0 mempunyai kemungkinan bangkrut yang sangat kecil, sebaliknya nilai di bawah 1,8 memerlukan perhatian yang serius karena perusahaan akan bangkrut dalam satu atau dua tahun mendatang.<br /><br /><br /><br />FAKTOR LAIN SELAIN PROFITABILITAS DAN PENGARUHNYA <br /><br />Aspek lain yang telah disebutkan diatas antara lain adalah efisiensi atas pengelolaan aktiva sebagai rasio penjualan atas penggunaan aktiva, yaitu :<br />- penjualan/aktiva tetap<br />- penjualan/modal kerja<br />- penjualan/persediaan<br />- penjualan/piutang<br /><br />Rasio-rasio ini semakin besar angka yang dihasilkan menjadi semakin baik. Untuk menghasilkan angka yang semakin baik, perusahaan dapat melakukan dengan dua cara, yaitu :<br />- perusahaan berusaha mencapai target penjualan yang semakin besar<br />- atau mengoptimalkan dengan memperkecil biaya atau penggunaan aktiva tetap, modal kerja, memperkecil persediaan , mengurangi piutang <br /><br />Kedua cara tersebut selanjutnya dijabarkan dengan tindakan-tindakan manajemen yang lebih operasional. Hasil dari tindakan-tindakan tersebut, jika berhasil secara langsung mempengaruhi laba perusahaan.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-4946619812392652252007-06-30T17:00:00.000-07:002007-06-30T17:02:14.381-07:00RESUME BOSTON CREAMERY INCRENCANA KEUNTUNGAN TAHUN 1973<br /><br />Peterson dalam membuat rencana keuntungan tahun 1973 menggunakan :<br />- perkiraan tahun 1972 sebagai tujuan penafsiran untuk tahun 1973, atau<br />- hasil yang diharapkan tahun 1972 sebagai biaya anggaran tahun 1973<br /><br /><br />Empat langkah pendekatan dari perencanaan satu tahun :<br />1. mengembangkan unit standar untuk tiap elemen variabel biaya, ukuran produk dan kemasan<br />2. menafsirkan level penjualan yang realistis dan penjualan mix, dengan pertimbangan :<br />- jumlah hari pada satu periode<br />- kondisi umum ekonomi pada area pemasaran<br />- cuaca<br />- antisipasi promosi<br />- kompetisi <br />3. penilaian/penafsiran manajemen terhadap anggaran biaya tetap sesuai kebutuhan<br />4. perencanaan biaya itu sendiri<br /><br /><br />HASIL NYATA TAHUN 1973<br /><br />- volume penjualan tahun 1973 > volume penjualan yang diperkirakan<br />5.968.000 > 5.720.000<br />- total penjualan ice cream > Anggaran penjualan<br />12.180.000 > 11.440.000<br /><br />Tindakan yang diambil : PERBAIKAN RENCANA KEUNTUNGAN, yaitu :<br />1. biaya tetap yang terjadi disamakan dengan rencana asli, sehingga volume penjualan yang direncanakan sama dengan volume penjualan sebenarnya, karena rencana asli anggaran biaya tetap dinilai lebih baik.<br />2. sebaliknya, biaya variabel yang tergantung pada volume tinggi harus didasarkan pada anggaran yang menggambarkan volume dari operasi yang sebenarnya telah tercapai, bukan berdasarkan penafsiran volume<br /><br /><br /><br />ANALISIS UNTUK PERBEDAAN KEUNTUNGAN TAHUN 1973<br /><br />Jim Peterson, Presiden Divisi BCI, meminta Frank Robert, Vice President Penjualan dan Marketing Divisi Ice Cream, membuat presentasi perbandingan anggaran dengan hasil nyata (Schedule A-2 dan komentar tiap-tiap item) untuk dibawa kepada grup manajemen agar dianalisis dengan cara yang berbeda dan mencari bagian-bagian yang patut mendapat perhatian, sehingga dapat dilakukan perbaikan.<br /><br />Komentar Jim Peterson :<br />a. jadwal yang ada sudah baik<br />b. tetapi tidak membawa kepada kecerahan karena :<br />- tidak menunjukkan adanya perbaikan<br />- tidak menunjukan penyebab asli dari perbedaan keseluruhan yang ada<br /><br />Saran Jim Peterson<br />a. merinci perbedaan volume penjualan menjadi beberapa :<br />- bagian yang mengakibatkan penjualan campuran <br />- bagian yang mengakibatkan penjualan pasar saham<br />- bagian yang sebenarnya mengakibatkan perubahan seluruh volume<br />dan menyarankan Frank untuk menghubungi John Vance, pengontrol perusahaan, jika memerlukan bantuan dalam mekanisme merinci perbedaan.<br /><br />b. mengatur perbedaan harga dan perbedaan kuantitas <br /><br /><br />Keinginan John Peterson : presentase non-teknis dari sudut pandang manajemen secara umum.<br /><br /><br />PERTANYAAN SATU<br /><br />Perubahan dalam Schedule A-2<br /><br />Teknik perhitungan yang dipergunakan Frank Robert adalah perhitungan biaya standar (standar costing) yang dapat memberikan manfaat dalam penganggaran dan kinerja, motivasi dan pengendalian biaya bagi Boston Creamery Inc perusahaan yang membuat produk masal.<br /><br />Dalam schedule A-2, telah diberikan beberapa analisa dimana dalam penyusunan anggaran telah menggunakan metode biaya standar, yakni :<br />a. adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan menggunakan teknik manajemen yang mengacu data masa lalu atas biaya tetap, misal : tenaga kerja, dan bahan baku langsung.<br />Rencana keuntungan tahun 1973 yang digunakan Peterson adalah menggunakan hasil yang diharapkan tahun 1972 sebagai biaya anggaran tahun 1973.<br />b. adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing-masing biaya atau produk<br />c. mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya<br />d. menganalisa dan mencari penyebab utama timbulnya varian tersebut<br /><br />Pada dasarnya, sebagaimana Tabel 1, terdapat dua jenis varian yang berhubungan dengan harga dan volume. Maka varian yang terjadi disebabkan oleh dua hal, yaitu :<br />1. tambahan atau pengurangan biaya <br />2. pengurangan/penghematan bahan baku atau penambahan volume bahan baku yang disebabkan adanya selisih harga lebih murah dari yang diharapkan<br /><br />Maka table diatas perlu lebih diperinci dalam dua kelompok varian, yaitu :<br /><br />Varian harga, yang meliputi :<br />- varian harga bahan baku<br />- varian tarif tenaga kerja<br />- varian pengeluaran biaya overhead<br />- varian harga jual<br /><br />Varian volume, yang meliputi :<br />- varian pemakaian bahan baku<br />- varian efisiensi tenaga kerja<br />- varian volume overhead<br />- varian volume penjualan<br /><br />Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson ini memberikan beberapa manfaat, yaitu :<br /><br />a. Dengan dilakukan rekonsiliasi laba, maka varian-varian yang ada dapat menjelaskan mengapa laba yang dianggarkan tidak tercapai terhadap anggaran periode tersebut. <br /><br />b. Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya, sehingga nampak terdapat varian yang manambah laba (favourable) dan yang merugikan atau mengurangi laba (unfovourable/adverse) <br /><br />c. Laporan yang dibuat demikian, karena telah memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya, memungkinkan manajemen untuk mengetahui penyebab masalah tanpa harus melakukan deteksi atau menjabarkan varian secara berbelit-belit atau terlalu teknikal. <br /><br /><br />PERTANYAAN KEDUA<br /><br />Bagaimana John Parker membentuk laporan analisis perbedaan<br /><br />Berdasarkan laporan analisis perbedaan BCI, penentuan harga dalam analisis perbedaan oleh John Parker menggunakan prosedur sangat berkaitan dengan penyusunana anggaran, yaitu :<br /><br />1. Penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan<br /><br />Sebagaimana terlihat dalam Rencana Keuntungan tahun 1973, dalam penyusunan anggaran Bonston Creamery Inc telah memusatkan penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan, sehingga tanggung jawab utama dalam penyusunan anggaran terletak pada Frank Robert, Vice President Penjualan dan Pemasaran. <br />Frank Robert bertugas mempertimbangkan volume penjualan saat ini, mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam rangka penyusunan anggaran. <br />Walaupun dalam Rencana Keuntungan tersebut hanya ditampilkan angka penjualan untuk tahun tersebut, barangkali secara lengkap, laporan tersebut memuat rincian angka penjualan menurut jenis, konsumen, wilayah, dan bulanan.<br /><br />Setelah penjualan diidentifikasi, kemudian disusun anggaran produksi dan operasi, yang merupakan tanggung jawab John Parker, VP Manufacturing and Operation. Anggaran produksi dan operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan, dengan kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat persediaan, sehingga ketentuan operasional dihasilkan.<br /><br />Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan : volume output, kapan diperlukan, departemen yang yang memproduksi, tenaga kerja, biaya bahan baku, dan sumber daya lain yang dikonsumsi, sebagaimana pada schedule A-2 diatas.<br /><br />Anggaran operasi dan produksi ini menentukan tingkat aktivitas, yaitu anggaran overhead atau biaya tak langsung bagi tiap-tiap departemen dan tingkat aktivitas jasa yang diperlukan seperti : departemen pemasaran, departemen administrasi penjualan dan distribusi, departemen akuntansi, dan departemen personalia.<br /><br />2. Tanggung jawab timbulnya selisih laba kotor<br /><br />Selisih laba kotor yang terjadi perlu diinvestigasi lebih lanjut untuk menentukan penyebab penyimpangan laba tersebut dan siapa yang bertanggung jawab.<br />Pada umumnya penyimpangan laba kotor disebabkan oleh :<br />a. Selisih harga jual<br />Penyimpangan ini disebabkan perusahaan telah menjual produk dengan harga jual lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan harga jual yang telah direncanakan . Tanggung jawab penyimpangan ini terletak pada pejabat perusahaan yang memiliki kewenangan untuk menentukan harga jual yaitu bagian atau departemen penjualan dan pemasaran.<br /><br />b. selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan<br />Selisih ini disebabkan karena perusahaan telah menjual produk dengan volume penjualan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan volumen penjualan yang telah direncanakan. Tanggung jawab dari penyimpangan ini berada pada bagian pemasaran dan penjualan, karena kuantitas yang akan dijual sangat tergantung pada harga jual produk dan keaktifan bagian pemasaran dalam menjual produk. Kedua faktor tersebut masih dalam jangkauan pengendalian bagian pemasaran. Sedang faktor di luar jangkauan kendali bagian pemasaran seperti : kemacetan dalam produksi yang mengakibatkan kuantitas yang dihasilkan menurun sehingga yang dapat dijual menurun. Tanggung jawab karena faktor ini berada pada bagian produksi.<br /><br />c. Selisih harga pokok penjualan<br />Hal ini disebabkan harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar atau lebih kecil dibandingkan harga pokok penjualan yang direncanakan. Selisih ini disebabkan karena kegiatan di dalam berproduksi, sehingga yang bertanggung jawab adanya selisih adalah bagian produksi.<br /><br /><br />Dari kedua tersebut maka Tampilan 3 Analisis Perbedaan dari Penfsiran Pendapatan dan Operasi, terdapat beberapa varian, yaitu :<br /><br />- varian harga pokok penjualan <br />- varian volume penjualan dan varian volume harga pokok penjualan <br />- varian harga pokok penjualan <br /><br />Dari uraian diatas memang nampak bahwa Frank Robert mampu untuk “bermain angka” dengan target yang direncanakan. Selain itu Frank Robert mampu menaikkan penjualan karena kemampuan tenaga penjualan, sehingga perusahaan mendapatkan laba yang memuaskan, maka dari sudut pandang kinerja perusahaan dengan fokus pada penjualan, Frank Robertlah yang cenderung mendapat penghargaan dari pimpinan, walaupun dapat dipahami tidak mungkin Frank Robert mencapainya tanpa bantuan John Parker.<br /><br /><br /><br />PERTANYAAN KETIGA<br /><br />Tindakan yang diperlukan untuk periode tahun 1974<br /><br />1. Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara kemampuan tenaga penjualan dan pemasaran dengan kemampuan atau kapasitas produksi<br />2. Setiap bulan, manajer diminta untuk menjelaskan terjadinya varian-varian yang besar karenan melebihi persentase tertentu yang diperkenankan. Dengan cara ini usaha dan waktu yang berguna tidak terbuang hanya untuk memeriksa varian-varian yang kecil dan dapat dicari jalan keluar sehinggan kerugian yang lebih besar dapat dicegah.<br />3. Tidak hanya menjelaskan, tetapi juga tindakan. Apabila varian-varian yang terjadi secara komulatif ternyata posisinya melebihi anggaran. Misalnya : pada BCI adanya penambahan tenaga kerja dan kerja lembur yang berlebihan yang menyebabkan pengeluaran berlebihan. Maka dapat diambil beberpa tindakan untuk mengatasinya, seperti : mengurangi penempatan karyawan, mengurangi jam lebur, dalam periode sepi dialihkan menjadi staf par-time, pengecekan bahan baku yang mungkin terbuang, mencari pasokan yang lebih murah dan memantau efisiensi energi.<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />PERTANYAAN KEEMPAT<br /><br />Beberapa kelemahan utama dari teori managemen “roti dan mentega”, yaitu :<br /><br />1. Dengan dilakukannya beberapa penyesuaian atau perbaikan anggaran maka para manager lebih banyak memusatkankan waktunya untuk memikirkan hal tersebut. <br />2. Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan standar anggaran, tetapi cukup efektif dengan membandingkan rata-rata biaya<br />3. Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya aktual, adanya pengeluaran yang tak terkendali yang merupakan biaya pusat. Kesulitan yang timbul bila pengeluaran telah dimasukkan tetapi menejer yang bersangkutan tidak berwenang atas biaya tersebut.<br />4. Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat dipakai sebagai alat perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik.<br /><br /><br />Anggaran sebagai alat managemen<br /><br />Secara keseluruhan hal yang nampak pada kasus ini, anggaran adalah alat manajemen bagi perusahaan berupa informasi keuangan yang dihasilkannya. Terdapat beberapa peran dari anggaran, yaitu :<br /><br />a. Mencapai tujuan utama, yaitu mengendalikan dan mengurangi biaya dengan memantau biaya-biaya masa lalu guna memperbaikinya untuk kinerja di masa yang akan datang dan sebagai dasar untuk evaluasi kerja.<br /> <br />b. Mencapai tujuan jangka pendek anggaran antara lain :<br />- penguasaan pangsa pasar sebesar persentase tertentu<br />- memperoleh sejumlah laba yang telah ditetapkan<br />- mencapai laba atas modal (return of capital) pada tingkat harga tertentu.<br /> <br />c. Alat untuk memotivasi karyawan<br /><br />d. Sebagai alat untuk pengambilan keputusanUnknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5419143030446699394.post-60812399300323997232007-06-30T16:56:00.000-07:002007-06-30T17:00:16.293-07:00Marketing and CRMABSTRAKSI<br /><br />Sejak tahun 1920 ketika Eddie Bauer membuka tokonya pada pertama kali hingga sekarang telah mempunyai jaringan luas lebih dari 500 toko di 49 negara dengan katalog sirkulasi 105 juta di Amerika dan Kanada, ada hal yang secara konsisten tetap dilakukan, yaitu memahami keinginan dan menjaga pelangga dengan cara yang optimal. Walaupun secara teori saat itu belum mengenal konsep CRM, tetapi secara aplikatif telah memulai hal penting dari pelaksanaan CRM dengan memahami perilaku –perilaku pelanggan dan berusaha mengetahui semua keinginan konsumen.<br /><br /><br />IDENTIFIKASI MASALAH<br /><br />Dua pokok masalah yang dapat kami lihat dalam kasus Eddie Bauer adalah :<br /><br />1. Bagaimana Eddie Baur bias mengetahui semua kebutuhan-kebutuhan pelanggan<br /><br />2. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi Eddie Bauer berhasil mengembangkan toko<br /><br /><br />ANALISIS MASALAH<br /><br />Bagaimana cara EB mengetahui semua keinginan pelanggan <br /><br />Sebelum Eddie Bauer (EB) mengenal konsep CRM seperti saat ini, EB telah berusaha memperlakukan dan memanjakan pelanggan sesuai dengan apa yang diinginkan pelanggan secara optimal. <br /><br />Untuk mengetahui kebutuhan pelanggan, tahapan yang dilakukan EB adalah :<br /><br />- Pengumpulan Data<br /><br />Pelanggan EB mengunjungi Toko EB dengan kebutuhan dan keinginan tertentu dan EB berusaha memenuhinya. Saat berinteraksi dengan pelanggan EB berusaha memperoleh berbagai informasi dari konsumen. Pengetahun yang diperoleh dari pelanggan ini selanjunya dipergunkan untuk mengakomodasi kebutuhan-kebutuhan pelanggan dan memperbaiki tipe interaksi dengan pelanggan untuk lebih optimal memperoleh informasi yang dibutuhkan.<br /><br />- Pengembangan interaksi dengan pelanggan<br /><br />Tipe interaksi dengan pelanggan adalah dengan mengeksplorasi pelanggan secara 360 derajat<br /><br />- Pengembangan teknologi<br /><br />Pengembangan teknologi dalam menganalisis kebutuhan-kebutuhan pelanggan dan cara-cara yang tepat dalam memenuhinya dan membangun nilai-nilai yang diinginkan pelanggan.<br /><br />Mengetahui informasi tentang pelanggan adalah tahapan yang tidak pernah berakhir karena selalu mengalami perubahan, tidak ada yang tetap pada diri pelanggan. Dan perusahaan tidak akan pernah dengan sempurna benar-benar mengetahui disamping produk yang tidak sempurna, maka tindakan dari karyawan adalah menyempurnakannya. Pengetahuan yang diperoleh dari tahapan-tahapan tersebut merupakan kontribusi bagi EB dalam memperoleh keuntungan tertinggi yang diharapkan. <br /><br /><br />Faktor-faktor yang mempengaruhi EB mampu mengembangkan dan memperluas jaringan tokonya.<br /><br />- pendekatan pelanggan yang berhasil dalam penerapannya<br /><br />- penerapan taktik-taktik pemasaran dalam melakukan segmentasi pelanggan untuk mengetahui pelanggan yang potensial<br /><br />- selalu memperbaiki tipe interaksi dengan pelanggan<br /><br /><br /><br />KESIMPULAN<br /><br />Keberhasilan CRM merupakan salah satu indikator bagi perusahaan dalam memperoleh keuntungan yang diharapkan. CRM bukan bertumpu pada pengembangan teknologi, tetapi pada pendekatan perilaku antara karyawan dengan pelanggan dengan intensitas yang memungkinkan adanya pertukaran informasi. Pengolahan informasi tentang pelanggan merupakan keberhasilan CRM.Unknownnoreply@blogger.com1